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　　沒錯，我覺得這個定義很能抓住EDS和CNN許多經營精髓，而且開始抓住追趕流行所需的快速行動本質，如同在ABB瑞典公司和泰特弗雷身上看到的那樣。這個定義的每一個字、每一句都很要緊，但最重要的當屬“前後一貫、自給自足”。像泰特弗雷的企業開發小組等單位，就是獨立的事業，小組成員就是“企業家”。有了這個觀念，接下來的行動才行得通。英格索蘭德（IR）年營業額達35億美元，是一家工業產品复合企業。這個故事就發生在英格索蘭德1905年新創立於賓夕法尼亞州阿森斯的工廠。現在，這座工廠是英格索蘭德所屬動力工具業務部（1991年的營業額為2億美元）的一部分。

　　今天的阿森斯是一種炙手可熱、業界頂尖產品的故鄉，這種產品叫做“旋風磨輪”，是一種氣動式手工工具，用於切除材料和磨光，可用於磨平飛機引擎渦輪葉片、汽車引擎部分、吧台座椅腳的不平邊緣等，波音、開拓（Caterpillar）等客戶都成千上萬地訂購。

　　1987年，英格索蘭德的氣動式磨輪在業界排名第三。之前的12年，該產品曾重新設計4次；磨輪產品線經理佈萊恩•麥克奈爾表示，每一次“創新”，都比前一次更無創意、更昂貴、更耗時間。

　　但情況已完全改觀。以往開發新磨輪需要4年，目前壓縮為1年，而且更靈活、更具附加價值；盈利率、營業額、市場占有率全都大增。

　　這個故事含有若幹並不令人驚訝的因素。今天人們喜愛的創新熱門字眼“同步產品開發”，是在20世紀80年代初，福特推出“金牛座”汽車時開始流行。其訣竅是從一開始就把所有關鍵人物（比方說：營銷、制造、工程人員）全放在同一團隊。這種做法與傳統的循序漸進式產品開發法不同，後者是工程人員先做好分內工作，接著越過猶如喜馬拉雅山高的職能障礙，把工作傳給制造部門，以下依此類推。“把所有人集合起來”，是新做法的一部分，但也只是一部分而已；這其中有一大堆細節，不能用公式帶過。

　　21件重要之事

　　要明白這些重要的細節，必須先了解歷年來發生的事件。

　　1?1987年11月。工商業開發部門的營銷經理吉姆•斯特賴克，受英格索蘭德動力工具業務部業務兼營銷副總裁迪克•普爾之邀共進晚餐。普爾目前是業務部總經理，部分原因在於旋風磨輪的銷售成功。斯特賴克告訴我們，普爾請他吃了一頓很不錯的法國餐，在餐後甜點時，普爾就公司磨輪銷路不振一事，下達簡單的命令：“快採取一些行動。”

　　這就是迅雷專案的由來，一種開創性產品從此誕生。今天，除了沉浸在該專案的商業和美學光彩中，斯特賴克還奔波世界各地講述他的故事。他的說明書是張1米長的圖表，詳細地畫出快速開發的新程序。這張圖令人印象深刻，聽衆的共同反應是：啊，原來“秘密就在這里”。但是重點並不在此。專案一開始推動時，斯特賴克很倉促地畫了一張12×25英寸的草圖，圖上沒有提到時間或壓縮後的時間。這張圖很有用，到目前仍是如此，但整個故事遠比圖上任何圓圈或直線要複雜。

　　2?1987年12月。普爾發出動員令後不久，阿森斯工廠的重要人物（業務部制造人員和產品工程師），以及英格索蘭德的新澤西總部代表（業務部營銷和銷售員）齊聚一堂開會，為未來方向勾勒藍圖。那時候相當於專案經理的斯特賴克說得很清楚：生產人員、工程師、營銷人員將來必須握手言和，而且一開始就要共同研究工程上的問題。他要求在場人員必須像個團隊般團結一致地工作。

　　英格索蘭德以前也曾要大家攜手同心，一起合作，但斯特賴克說，那種會議不過是典型的“作秀”，會前和會後有一大堆備忘錄，各組人馬對上一次的開發案為什麼出錯和拖延不決相互推诿。這一次，斯特賴克和麥克奈爾決定“把每個人鎖在房間里”，深入讨論各種問題。

　　3?1988年2月。所有人馬在工廠召開會議。為了重新開發新產品，在畅所欲言的讨論接近尾聲時，普爾要求在場所有人站起來，他說：“願意支援為期一年產品開發期的，坐下。”他們坐了下來，但是普爾突然發現還有一個人站著，這個人就是阿森斯工程部門主管，正是縮短研發時間的關鍵人物。終於有人發難了。

　　4?1988年3月。雖然工程部門主管心有疑慮，來自營銷、工程、制造、業務和採購部門的五人產品開發小組（即迅雷專案）還是成立了。這些人在組內專職工作，以便彻底割斷他們與傳統職能領域的關係；整個小組也在廠內工程區設有專屬辦公地點。

　　比方說，小組內的制造專家吉姆•霍頓遷出占用10年的辦公室，在工程區內另起爐竈。雖然新辦公地點和原來地方走路只要兩分鐘，但斯特賴克和霍頓說，正式搬遷是個象徵，顯示新設小組將要“玩真的”。1990年霍頓帶著痛苦的表情告訴我：“那真是不容易。”比方說，很少有人認為辦公地點可以形成團體的凝聚力，但在這里，影響卻異常?遠。

　　5?當3月清風吹過賓州的時候，新小組趕赴亞特蘭大會見英格索蘭德10家最大磨輪經銷商中的4家。小組內幾位資深成員還不曾為了英格索蘭德的業務出外奔波過，要駕馭整個過程並不簡單。

　　整組人馬聚集在狹窄的旅館房間，經銷商一本正經地被冠以“小組成員”的名稱。斯特賴克向我們坦承，這種說法從來不曾有過，當時沒有一位經銷商相信這是真的。英格索蘭德和同業一樣，在新產品的開發過程中，都只是嘴巴上說說需要經銷商參與而已。等開過數次小組會議後，經銷商才相信英格索蘭德是玩真的。

　　雖然有了這些與傳統不同的做法，大變革仍非一蹴而就。重點是如何快速地把產品送到市場上，避免市場占有率節節下滑。事實上，亞特蘭大與會者很快就得出結論，認為新產品應該和當時的市場領導廠商一模一樣，唯一不同在於價格更便宜。這時，斯特賴克突然喊停，要小組人員練習“穿競爭對手的鞋子走走看”。

　　剛開始大家頗覺困窘。很明顯，如果英格索蘭德以較便宜的價格，模仿著高端產品上市，對方一定削價反擊。小組人員相信，英格索蘭德應考慮採取更多措施。

　　雖然目標還很模糊，小組人員的學習過程十分重要，外部人員、內部人員、營銷專家、工程師、制造人員、採購人員不厭其煩地為共同關切的事情努力，確定了新方法的運作模式。

　　6?1988年4月12日，“JD農場烤肉”。要適當地說明這次“小”事件的經過並不容易。以前老是窩在家裡的團隊成員，再次不辞辛勞從阿森斯出發到斯特賴克位於新澤西州的家中（現在匿稱“JD農場”）聚會。他們彼此熟悉，建立了前所未有的親密感情。

　　同時，事情產生了實質變化。在以前，新產品開發過程總是從最後幾件事做起：比方說，工程部門著手改進馬達規格，整個過程已發動了，大家除了知道最終產品會是更好的磨輪之外，完全不知其他重點。這次，全組人員先花了好幾天在紙上塗鴉，畅談專案的大目標。這也是凝聚團隊向心力的另一重要部分。來自不同職能的人打成一片；知識和社會領域隔閡開始消退。

　　7?烤肉後的讨論，大家雖未能對目標達成共識，小組人員卻做了一個十分重要的決定：拜訪6位最終消費者。以前，英格索蘭德考慮推出某種新產品時，銷售員（偶爾由內部營銷人員）會找幾位客戶的採購員談談，再通過他們，和工廠領班見面。工程人員和制造人員從來不曾抛頭露面去拜訪客戶。

　　一般人以為，跳過採購員，直接找上使用產品的消費者，是不可能的事。但是，英格索蘭德的銷售員發現，採購員樂於安排雙方見面。事後來看，這個道理是講不通的：採購員當然不願意銷售員直接找上產品的使用者，因為讓他們見面，聽起來好像是想繞過採購員去做生意的陰謀詭計，但採購員也許不像你想的那麼小家子氣。

　　回頭來看，拜訪所得的發現似乎太過瑣碎。其實，以正常標準來看，則頗具革命性。單舉一件事來說，小組成員拜訪了席可斯基飛機公司，觀察許多工人在磨輪末端塞了一堆帶子，以防雙手不慎滑進轉動中的磨輪墊。因此，新工具的研制人員找來工業設計師，做個簡單的防護裝置，以防止雙手滑入。這個不顯眼的特色，對業界來說卻是個新裝備。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。