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　　當時，他們從運作環節中剔除電腦，全以手工執行各種流程。1988年8月，有23％工業產品業務部訂單準時交貨。（這已是一大進步，因為在革命之前，根本沒有考慮時間或顧及時效性。）120天後，也就是在12月份，準時交貨率激增到65％，辛普森說，這完全是靠“蠻力”。到了1989年3月，人力減少了，而且沒有花半毛錢投資任何新資產，準時交貨率突破90％。

　　在這場改頭換面的運動中，有一堆管理變數：處理接單的創世紀小組、企業開發小組，等等。但在某些方面，它們只是蛋糕上的糖霜。還有某些更重要的事情在支撐這場革命：辛普森走出辦公室直接到了生產現場。他聽取一線人員心聲，對他們長久以來的挫折採取相應措施。辛普森說，泰特弗雷當年變革的根本，在於轉換企業文化，也就是引進“急迫感”。

　　辛普森上任之初，會計、工程、制造等重要職位員工，彼此之間不太交談。如果工程師跑到工廠要工人提供建言，一定會激起強烈不滿。

　　辛普森的解決方法和EDS、CNN很像：讓大家知道，所有工作責任全在他們身上，而且行動之前，應該不嫌麻煩地和上級核對一次。辛普森本人也以身作則：每當他自己或新設的高層成員想要違背原則做些事情時，辛普森的回答幾乎總是：“沒問題，去做吧。”

　　比方說，辛普林上任後第一個星期，一群很不高興的客戶湧進工廠，對某些訂單延誤好幾個月（有些人還等了好幾年）大為光火。辛普森帶著火冒三丈的客戶到達生產現場（這種做法就和以前不一樣），把他們交給泰特弗雷的工人，告訴雙方，共同想出解決的辦法，說完他就走了。“他們做到了。”他笑著說。企業發展經理凱文•羅伯茨講得十分清楚：“我們賦予他們毫無限制的職權，去做所有該做的事，以達到客戶要求。”

　　員工一心求變

　　辛普森致力縮減管理層級，消除官僚習氣，把每個職能的管理層級減少1～3個。比方說，在運營部門，從5個管理層級減為3個（但並沒有裁減一線人員）。接著建立自我管理小組。辛普森表示，許多變革並不像教科書宣講得那麼難以實施。為什麼？因為“員工正渴望變革”。

　　如果員工真的一心求變，大變革能多快實現？答案很驚人：幾乎一夜之間。原本有35位第一線督導人員，其中20位在一個週末間消失無蹤。第一個自我管理的單元是由工人在某個週五下午到隔週週一上午間建立起來的。不到一個月時間，整個工業產品業務部改頭換面。

　　“70%的人想要彼此殘殺”，辛普森承認小組成立後頭幾個星期內的確有這種情形。我找了一位一線工人聊了一下，她也同意這種說法：“沒有人認為那會奏效，我們認為那只是個笑話。”但是並沒有因此產生混亂。不管有沒有人神經緊張，“週一上午，績效有了提高。”辛普森斷言。數字可以支援他的說法。

　　泰特弗雷長久以來就註重團隊精神。團結一致和建立相互尊重的精神，是辛普森初期的工作重點。他的方法是找工人一對一談話；經常到三班制的每一班去探視工人；熟悉每個人的姓名（工人說，從這里可以看出辛普森的真誠）；無限制公開會計信息。“我們的賬本是完全公開的。”羅伯茨說。

　　工人的參與不受限制。1990年，在制定500萬美元的資本投資計劃時，高層管理人員把計劃攤在一群機械工人面前，要他們以銀行職員銳利的眼光來考慮：“你能同意嗎？”“哪里有漏洞？”辛普森說：“這種交流對計劃的推動十分有價值。”

　　辛普森所說的故事，在第一線也能一再聽到。“變革並不是那麼難以接受，那是我們一直想要的，”一位有20年資歷的公司成員這樣告訴我們，“中層管理人員問題最大。”另一位工人的說法更讓我吃驚，因為他堅決表示“變革來得還不夠快”。而在我眼里，那些變革已經夠吓人，速度也很快了。對工人持有負面看法的人，聽了這些話，將何以自醒！

　　人際關係革命

　　各職能間的關係也因而起了革命性變化。以往從不曾出現在生產現場的工程師，現在經常到處走動，檢查種種可行性，也會徵詢工人的意見。此外，從來沒離開過生產現場的工人，現在也經常出差拜訪客戶。比方說，一個生產小組就曾到GE公司俄亥俄州的飛機引擎制造工廠參觀。辛普森說，他們四處看了很久，該廠的大老闆本來只準備招待5分鐘，卻覺得泰特弗雷工人侃侃而談的有關速度和工人參與等話題很有意思，最後竟與他們交談了4個小時。稍後，逛到GE公司的管道之前，工人在競爭對手面前發表高見。有位像是超級推銷員的工人問：“我們可以做你們的生意嗎？”GE回答“可以”。

　　顧客也經常拜訪斯普林菲爾德，與泰特弗雷的工人合作。共同合作的成果之一是：開發新產品的週期時間減少了50％以上。

　　要大幅縮短從接單到交貨的週期時間，公司必須和供應商、顧客密切合作才行。斯普林菲爾德喜歡使用的字眼是“合?伙伴”。因為杜邦生產的鐵弗龍粉是泰特弗雷管道的基本成分，因此，杜邦的工作小組每季度拜訪泰特弗雷的工作小組，讨論如何改進產品和流程。泰特弗雷的生產人員也常到杜邦去。辛普森說，幾年前，兩家公司還不願意讓對方那麼接近去了解流程和生產現場。

　　速度！

　　辛普森一再強調“速度”。他回憶當年有位GE航空部門的客戶到斯普林菲爾德來，急著下特殊的訂單，過去，這張單子最快要6星期才能完成。當天下午一點，這位客戶帶著定制的零件離開。由於辛普森提到定制的產品很複雜，我問他以前浪費的時間真有那麼多？他神色嚴肅地說：“是的，浪費很多時間。”他重申，這個趕著交貨的奇特故事，不是資本密集技術改善的結果。辛普森宣稱，與以前截然不同之處在於新的態度，以及革除官僚習氣施加的限制，掃除員工早就知道該怎麼做卻在執行中碰到的障礙。

　　現在，泰特弗雷從競爭對手手中搶走生意，也因為交貨迅速和能夠生產客戶定制的產品，所以可以合理索取高價。但是隨著效率提高，我問一線員工，這麼一來，飯碗不是唯恐不保嗎？比方說，在地下槽管道業務方面，月產量從300或400件增加到9 000或10 000件。讓我再次驚訝的是，員工的反應俨然像是明白事理的經濟學家。有人答說：“我們做得越好，創造的機會越多。”事實上，前線員工反而給了營銷和銷售員壓力，要他們招徕更多生意。

　　新泰特弗雷拼命、快速的工作步調，對一般人來說，“很明顯”難以勝任。但是有位工人告訴我說，做起事來“輕鬆愉快多了，以前相互爭鬥的群體如今彼此合作，大家不再那麼緊張，也減少勞力上的浪費”。

　　最後一點絕不誇張。明星汽車經銷商卡爾•休厄爾的機械工比同行業標準多做50％的工作，而他們的生活卻不比別人緊張。為什麼？就拿一件事來說好了，他們經常使用的零件都儲存在精心設計的工作站，而不是放在有一段距離之外的零件部門。（小事一樁？如果一天8小時，要拿15次零件，那就不是小事了。）其實，休厄爾的“後房式”操作，是為了讓機械工的工作進行得順畅而設計的。

　　泰特弗雷的工作群體是我最喜歡引用的例子之一。我和別人談到那些奇怪的觀念，比如把所有工作變成專案時，常聽說對方說：“嗯，沒錯，那是在CNN或EDS，不過，真實的世界又如何？”泰特弗雷生產管道的團隊就是真實的世界。

　　流行的共同因子

　　泰特弗雷的故事顯現的兩個重要的組織觀念，正是本書的中心主題。首先是專案觀念。說泰特弗雷幾乎已完全專案化並不為過。泰特弗雷比EDS的母公司通用汽車，更像EDS。泰特弗雷的一般工人都會拜訪客戶、和供應商直接合作、不斷追求完美。此外，職能性的“障礙”業已掃除。現在，每天、每星期，在泰特弗雷都可以看到一連串嶄新的專案，而且幾乎人人都有。

　　思考泰特弗雷的急劇變化同時，我想到一個定義上的問題，姑且把它稱做“流行的共同因子”：

　　由2～35人組成前後一貫、自給自足、多功能、完全負責、自我管理的小組，有組織內（以及合適的外部）所有信息和專家資源即時支援，必要時隨傳隨到；同時獲有充分授權，為了服務、因應客戶和增值鏈中其他成員的需求，採取各種必要行動。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。