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　　波士頓咨詢公司資深合伙人喬治•斯託克和託馬斯•豪特合著的《與時間賽跑：分秒必爭的競爭如何塑造全球市場》，已成了新出現的爭分奪秒者人手一本的聖經。斯託克和豪特在書中一開始就談“H-Y戰爭”，指的是1980年初本田和山葉摩託車制造商之間的爭戰。1981年，山葉著手興建新廠，這將使山葉成為日本首屈一指的摩託車制造商，但前提是市場需求能吸收其生產量。本田的對策是講究速度。當時，本田生產約60種摩託車。接下來的18個月，本田放棄所有舊型摩託車，113種新型摩託車傾巢而出，湧入市場。照斯託克和豪特的說法，本田把摩託車設計變成“一種流行”。山葉趕不上本田的步子，在好面子的日本社會中，竟公開宣稱輸給本田。

　　為什麼其他公司跟不上索尼、英特爾、本田的標準？簡單地說，這些公司的組織設計有如海綿，拼命地吞吸時間。斯託克和豪特經過詳細研究後，找出許多原則，其中以“0?05～5原則”令人印象最為深刻。這個原則是：“大部分產品和服務實際得到的時間價值，只占它們在公司交貨系統中應有價值的0?05%～5%。”如把這些數字倒轉，你損失的時間則高達95%～99?95%，十分驚人，而這還是平均數！

　　這樣的發現一方面提供了大好機會（好好組織，迅速行動，便能致富）；另一方面，威力也很大：如果你的競爭對手做到了（濃縮了95％時間），而你沒有能力因應，那就惨了。

　　我們很難反驳每件事情都要做得更快的觀念。正如我們在ABB公司個案所看到的，問題在於濃縮週期時間，結果遠超過跑得更快些。我們所以選用“動如脫兔”為本部分主題，而不光談速度本身，道理便在這里。要與客戶打成一片（不只“接受”而已），並在不斷變遷的網路中與不斷變化的伙伴共同開發和營銷革命性產品，就要了解動如脫兔的文化。本部分各章談的是學會動如脫兔的公司；這些公司是我們刻意從不認為流行會驅動變革的經濟領域中選出的：高科技公司、動力工具以及鐵路公司。不能再把簡單事情複雜化了。我們不應再把過時的流程植入芯片和軟體中，應該將其一筆勾銷，從頭來過。

　　——邁克爾•哈默《企業再造》，《哈佛商業評論》

　　關鍵在於重建公司，也就是採用“白紙”的方式。把所有流程畫成圖，在每一個步驟，你得問10次：“這麼做可以為客戶創造價值嗎？”

　　——泰特弗雷前總裁喬恩•辛普森

　　1777年，喬治•華盛頓和炮兵隊長亨利•諾克斯，選中馬薩諸塞州斯普林菲爾德市作為美國第一座兵工廠地點。接下來的100年內，斯普林菲爾德市的歷史地位因此得以確立。談到規模生產，或稱為標準化生產的許多要素，英國人的發明居功至偉，但使之趨於完善的，要屬美國人。19世紀中葉，英國訪客絡繹不絕地前往美國取經，學習規模生產的種種技術。而規模生產技術的完善，主要是在斯普林菲爾德兵工廠實現。

　　1819年，生產一模一樣槍炮的念頭浮現在託馬斯•佈蘭查德心上。依據歷史學家的說法，這是邁向試驗性規模生產的第一步。一開始強調的重點是專業分工，“手藝”消失了，“勞心工作”也幾乎不見了。在一段相當長的時間內，這種做法有了成果。斯普林菲爾德的成功就是美國的成功。但是現在，這種做法過時了；美國第二次制造革命正發生在斯普林菲爾德市一家叫做泰特弗雷的公司內。泰特弗雷生產的是液體和氣體保存系統，簡單的說就是管道。公司約有500名員工，分別配置在工業產品和航空業務部，以前所未見的嶄新方式經營企業。

　　1988年的泰特弗雷

　　圖5-1顯示的是泰特弗雷1988年底的運作方式。新接訂單進入物料需求規劃（MRP I）電腦系統，替採購、生產流程負責人、倉儲、質量保證部門“創造”文案。設計評估和成本評估（更多的文案）也開始啟動。圖5-1泰特弗雷舊系統

　　在1988年底到1992年初擔任泰特弗雷總裁的喬恩•辛普森說，所有事情需要無數次會議：晨會、午會、設計評估會議、質量評估會議、採購會議。光是接單所需時間就要3～5個星期。

　　到了工廠生產現場，又開始另一套錯綜複雜的程序。一部分訂單進到基本管道生產線，有關的文案再經各個單位評估審查。（有位工人告訴我們，那些文案相當於一本書那麼厚。）工廠生產部門再開始制造更多文案，喂食貪得無厭的系統。另一部分訂單交給負責生產基本管道配件的生產部門（通常有5個部門負責制造這些配件）。管道和相關零部件生產好之後，送到另一個部門去清理；然後再經由至少3個部門做最後組裝；接著送到50人組成的質檢部門；最後送到發貨部門。

　　工廠現場管理人員是由一個規模很大的生產控制規劃單位督導，它的工作日程永遠是滿的，各式各樣訂單不斷卡在工廠每個角落，毫無進展。典型的接單處理程序經由倉庫，在總流程圖上的標示是絕緣管接線，次數不下6次，而從最初的接單到發貨處，總共要走上3/4英里！

　　生產監控員也不得不發明6張“催工單”。這些催工單有其必要，以便駕馭正式的體系。此外，還有所謂的“熱清單”（客戶很生氣）、“溫清單”（客戶雖生氣，但較溫和）、“月底清單”（協助卡住未執行的訂單出門，以便在會計上做記錄），等等。

　　整個加起來，生產流程至少花去6星期時間，而這還不包括接單處理花掉的3～5個星期；總週期是9～11星期。

　　今天的創世紀小組

　　現在，情況已經改變了！官僚作風已被鏟除，臃腫的管理人員已被削減。整個業務流程全部重新設計，老電腦系統已經拆除。

　　現在，新的訂單進入的“管理單元”，叫做“創世紀小組”，由5個人組成，桌子排成緊密的圓圈。這5個人是：1位合約管理員，泰特弗雷的對外發言人，負責讨論價格、交貨日期等等，並和內部的“小企業”制定“總合約”；1位應用工程師，從工程角度評估審查每一張訂單；1位質量工程師，檢查是否達到質量要求；1位制圖員，必要時須畫出新的設計圖；1位文案支援人員。

　　為了減少以往開不完的初步會議，創世紀小組的做法很簡單，就是把資料傳來傳去，非正式地彼此交談；他們親自處理所有細節；文案少之又少（複雜的訂單通常不超過一頁），例行性事務整個處理程序所花時間只有10分鐘，新穎且錯綜複雜的要求所花時間不超過2～5天。

　　其他工廠業務部分已經重新組織整合，每個企業發展小組有6～10人，有如自給自足的“制造單元”，企業發展小組雖是內部單位，卻必須把全套管道轉給創世紀小組，最後由組裝小組負責裝配作業。

　　訂單提交工廠之前，創世紀小組就與某個企業開發小組接觸。訂單提交之後，企業開發小組立即開始制造。（事實上，早在訂單正式提交之前，制造流程往往就已展開。）企業開發小組完成組件生產作業後，產品便送到倉儲室，再由倉儲室送到某個最後組裝小組。

　　目前整個制造流程一般在兩天到一個星期不等。緊急訂單則送到一個特別的快速開發小組，這個小組從接單到發貨一手包，快則3～4個小時就全部完工。圖5-2是新的生產流程。

　　重新調整組織結構後，有計劃地消除了功能性的劃分：整個生產控制規劃運作消失了。（今天，原本30個監督員只剩下10個，成為企業開發小組的直線成員。）訂價部門也不見了，龐大的質量管理部門也一樣。規模很小的財務部門仍然存在，在每個月底執行結算和整體性分析，但大部分會計人員都已並入直線小組中。當然，我們再也看不到催工單，因為幾乎所有產品在幾天內都已出了門。

　　圖5-2泰特弗雷的新精簡系統“做了再說”

　　泰特弗雷是最早採用MRP I軟體系統的公司之一。不過，20世紀80年代許多率先使用的公司，都把這套系統直接用在過時的流程上。“我們自動制造了混亂，”辛普森告訴我們，“電腦主宰了我們的生活。”但這種情形並沒有持續很久。辛普森上任後不久，到波士頓出差，打電話回公司知道電腦癱瘓了，客戶訂的產品無法交貨。他回憶當年往事說，他叫一位資深經理人“到附近廉價商店買一盒蠟筆，把客戶地址寫在產品包裝上寄出”。那位經理人照做了，果然有效。就這樣，MRP I走上絕路，一場革命由此展開！

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。