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　　那麼，把25座工廠統合在一個業務領域中，有何益處？或者說，這些工廠屬於ABB公司，究竟有什麼好處？卡爾森認為，在理論上規模變大後採購效率應該更好等長處，並非主要著眼點。他提到的是“軟性”優勢，也就是從有效的全球協作獲得益處：我們最重要的優勢，是在全球擁有25座工廠，每個工廠都有總裁、設計經理、營銷經理和生產經理。日复一日，年复一年，這些人都為相同的問題和機會而努力，也學到很多東西。我們希望創造一個不斷移轉專業技能的程序。如果我們成功了，這種優勢來源競爭對手將無法企及。在一個分散各地的組織中學會卓有成效地去學習，不是件容易的事；這個組織中，許多成員來自被購並的公司，以及不同的國家文化。泰勒指出，一方面，卡爾森每個月提供詳細績效資料給25個工廠，激發內部競爭，但卡爾森也知道，競爭必須富有建設性；泰勒認為，關鍵任務是創造互信和交流的文化。

　　泰勒談到，為了有助於相互學習，卡爾森創造了幾個機制，或交流論壇。比方說，業務領域的董事會成員每年集會4～6次，規劃全球戰略。接著又有業務領域的員工（5位資深人員）負責研究開發和採購等領域的特別任務。他們經常到各地出差，與地方單位管理人座談，並推動整體的學習和協調工作。由各營運單位的專家組成功能性協調小組，每年集會兩次，研究生產、質量、營銷和其他問題。

　　雖然正式集會很重要，但泰勒經觀察後指出，大部分有用的東西來自“貫穿全年的信息交流。當瑞典的質量經理覺得有必要時，會打電話或傳真給巴西的質量經理，告訴後者某個問題或想法，這套制度運作得很好”。“專業技能的交流不會自動發生，”卡爾森承認：“人需要花點時間碰面，互相認識、了解別人……也必須讓自己受益。如果各方都得不到好處，我從不期待營運單位能夠相互協調。我們必須讓大家看到：分享信息絕對大有裨益；也就是今天貢獻一個意見，明日卻得到24個回饋。”

　　計劃下一步：T50

　　但是ABB公司的計劃不止於此。ABB公司瑞典的T50計劃，可能是最富戲劇性的學習利器。ABB公司在瑞典150個獨立分支機構分佈於200個地點，雇有46 000名員工；1990年，營業收入80億美元左右。而T50計劃正從根本上動搖整個公司。簡言之，ABB公司瑞典公司打算在1993年底前，把產品從接單、計劃、設計、制造到交貨的生產週期縮短50％。如果成功，T50計劃可以為瑞典ABB公司增加約5億美元收入！

　　T50的觀念源於1989年蘇黎世一個企業專案小組，由ABB公司瑞典公司的總裁伯特-歐洛夫•施瓦霍姆負責全力完成。後來，ABB公司瑞典公司的執行副總裁肯尼思•辛納斯頓個人約一半時間花在這件專案上；他與一個指導小組合作，手下有4位工作人員，這些人也相當於推銷員，到處出差，將專案早期卓有成就的事實，推銷給故步自封和動作遲緩的人。

　　瑞典的ABB各公司平均有200～400位員工，許多員工的組織方式還是延續了傳統功能性部門：銷售、設計、生產、發貨。T50的組織結構目標，將彻底改變經營主軸，要每個人走出專業性部門，進入30～100人規模的水平式產品業務部。辛納斯頓堅持認為，這是有可能做到的，即使大部分的業務是“重工業”也一樣。最終目標是進一步分解30～100人的產品業務部，成為10人的多功能高績效小組。

　　表4-2瑞典ABB公司從業務銷售到交貨的總週期時間，各功能所佔比例

　　在新的組織結構中，可能仍有業務主管負責向公司總裁報告，提出銷售業務方面的建議。但是業務主管扮演咨詢顧問角色時，並沒有支援性的功能人員。此外，他很可能必須兼任某個自給自足的小型產品業務部總經理。辛納斯頓估計，在一個200人公司，至少可以派160人到產品業務部單位，功能性員工則不超過40人。

　　1992年1月1日改組的ABB公司控制系統業務部是很好的例子。首先，這家500人的公司分割成4個業務部，每個業務部各有125人。然後再細分成數個50人一組的高績效小組，只留下約25名員工負責中央單位的職務，但每個人仍扮演著直線角色。

　　辛納斯頓指出，ABB公司雖有“與時間競爭”專家的組織安排新方式（見第二部分），但重新調整生產只是小事一樁，生產環節早已運用各種技術提高效率，如表4-2所示，從業務銷售到交貨整個業務流程中，制造只占3％，而以往很少強調整合其他功能，如銷售、接單、下單、設計、制定規格、規劃、交貨。事實上，從整體角度來看，這些活動占T50改善績效計劃中很大一部分。

　　僅僅一年多，瑞典T50小組就取得了幾項特別成就。1990年6月，推動T50計劃之初，便成立嶄新、多功能的產品開發小組。計劃推出後約10個月，開關盒歐洲中心已引進新技術和電腦支援體系，將與全歐各地客戶的個人電腦連線，生產依客戶指定所需規格進行。一般情況下，這項計劃要4年才?完成。

　　500萬美元的安全開關業務，就成立高績效小組。這個新型的水平式工作小組從1991年開始運作，8個月內，從接單到交貨生產週期由15～33天縮短為5天。準時交貨率從1991年1月的50％激增到96％。每人每天生產量從1991年1月的144件提高到9月的169件，增加約20%。缺勤率由20％降為8％。這個小組自己做規劃、採購和管理整體的顧客滿意度。若幹設計任務仍由僅餘的一名核心人員執行，但隨著T50計劃的推進，有許多設計任務也可授權給高績效小組。

　　辛納斯頓已為ABB公司所有瑞典公司建立T50指導架構：每家公司都指定一位資深管理人為“T50負責人”。這些經理人必須督導所在單位的進度，並與辛納斯頓的中央T50小組聯繫；T50負責人每季度集會一天，交換經驗。此外，T50必須納入每家瑞典公司戰略性計劃和年度預算中，也是個別公司董事會的永久議程。

　　辛納斯頓預期，到了1993年底，ABB瑞典公司約2/3員工將積極參與某個T50專案。事實上，整體指導小組已設定明確目標，朝縮減整體週期50％邁進。毫無疑問，辛納斯頓沒有很大的耐心。但與此同時，他強調必須要有耐心。辛納斯頓告訴我們：“專案經理應該允許員工以自己的步伐接受這個過程。他們必須願意讓別人做些重複工作，以便接受自己的計劃。”

　　辛納斯頓手頭上的成功故事越來越多，這正是他說服別人的本錢。他說，計劃剛開始時，幾乎人人抱著懷疑的態度。只有真正相信這套計劃有效的人，才會加入T50行列。現在，辛納斯頓可以請那些還在懷疑的人，親自去看活生生的證據。“炫耀以及同事的壓力，成了十分重要的動機。”他帶著微笑總結道。

　　T50：不只追求速度

　　談到“速度問題”，速度本身只是其中一部分。“為了什麼而追求速度”才是重點。所謂時尚，是指以更快的速度把新產品送出大門。但是送出去的產品必須更新穎，而且必須以比過去更密切的方式和顧客打成一片。所以說，用更快速度推出產品，同時消除組織功能上的障礙，和以瘋狂的步調接單、交出新產品一樣，都是大幅拉近顧客距離的重要工作。但是不管用什麼方式定義，ABB瑞典公司都不希望因打瞌睡而被人逮個正著；巴內維克也不希望ABB公司是歐洲經濟整合後的死亡企業之一。引言：快手與死人

　　索尼公司自1979年推出隨身聽以來，已開發出227種不同機型，平均約三星期推出一種。

　　——史蒂文•佈魯爾，《國際先驅論壇報》

　　英特爾的研發成本特別高，原因是它拨一次款，研究兩代產品，以便更快推出產品。

　　——《聖荷塞水星報》

　　20世紀90年代會是個匆忙的年代，形成分秒必爭的文化。這時候，將只有兩種經理人：快手和死人。

　　——北方電信副董事長戴維•懷斯

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。