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　　一場嘉年華

　　CNN學會了如何每天煥然一新，重新定義了整個行業。同樣重要，或者更重要的，雖然CNN的世界對多數人來說是陌生、奇怪的，卻可作為明日成功組織的一般性範例。

　　怎樣比喻CNN最恰當？比方說，鲍勃•弗納德是“交響樂團指揮”（人們愛用這個詞來比喻“新時代管理”）嗎？他的工作也許看起來像交響樂團指揮，但還有一個特別的技巧：他不只指揮自己的貝多芬第九交響曲版本，還邊指揮邊編曲。CNN是場“籃球賽”（人們喜歡這個詞用來比喻“新式管理”），知道籃框在哪里，卻不十分清楚要怎麼到達，如果讓這個比喻合理，籃框的位置必須變個不停才行。

　　拿固定的模式去看CNN是很危險的。也許，CNN比本書所介紹的其他任何組織更像一場嘉年華會：底下運作得圓滑順畅，表面上十分瘋狂，而且永遠活力十足。

　　雙腳起跳

　　和我談話的許多經理人對本文所提之事，反應總是：“那是電視台啊。”但是《加州管理評論》由斯坦福大學教授凱瑟琳•艾森哈特執筆的一篇得獎文章，證實CNN“奇怪”的決策方式可行。這篇文章的標題是：《速度與戰略性選擇：經理人如何加速做決策》，在艾森哈特和弗吉尼亞大學同事傑伊•佈儒瓦針對12家微電腦公司決策者所做的研究中，動作快的人2～4個月可以完成的工作，動作慢的人卻要花12～18個月才能完成。

　　艾森哈特發現，這兩種人有五大不同點。首先，決策速度快的人總是在驚濤駭浪的深海中遊泳，需要即時信息，而決策慢的總要依賴“規劃和面向未來的信息”。行動派沉迷於追蹤少數幾個關鍵性運作措施，如賬簿、存貨、現金、工程里程碑，而且每日更新。他們往往每星期安排多達三次非出席不可的高層會議，以了解“發生了什麼事情”。通過電子郵件交談、面對面會議，幾乎完全取代沉悶無聊、無所不在的備忘錄、冗長報告、枯躁乏味的集會。

　　艾森哈特指出，奇怪的是決策慢的人，考慮的備選方案比決策快的人要少！他們十分細密地推敲每一種可能性，而動作神速的人卻同時想到一堆方案。一次一大堆方法，有很妙的副作用。“可相互比較做研究，磨煉選擇能力。”艾森哈特說。同時觀察多種選擇，也可以建立信心，提供退路，這在今天變化莫測的市場中往往有其需要。

　　一次讨論一個方案的人，會思之再三、猶疑不決，往往等到機會錯失交臂，尚未付諸行動。等費盡苦心的方案胎死腹中後，他們一無所有，耗時費力的過程必須從頭再來。艾森哈特說，決策慢的人會“因為沖突而受阻。為等候形成共識，遲遲無法採取行動，在不明確的情況下寄望出現奇迹，乍現光明”。相反的，快速決策的人，則因沖突而喜，視沖突為“自然、珍貴，而且往往不可避免的”。有時候，高層決策者確定分歧無法消失，會中途叫停，不再讨論，壯士斷腕，直接採取行動。

　　艾森哈特表示，決策快的主管依賴“年紀較大、經驗較豐富的”軍師，速度慢的決策者則很少有這種顧問。這些軍師通常比主管大上10～20歲，“使決策者更有信心做決策”。她說，這是很根本的東西，因為“焦慮是迅速做出決策的最大障礙之一”。

　　最後，快速決策者“一次性搞定”，彻底、週密地全盤整合各種相關戰略和戰術，同時調整預算、工作日程，及組織的各種選擇。動作慢的人則是在空無一物的環境中，審視戰略性決策、拖延不想碰的動作問題，直到做出“大選擇”；因此，雖然花了很大力氣做大格局分析，執行時仍可能受挫於小細節。

　　五大不同點可以匯整成一句話：沉迷其中，而最符合這句話的鮮明例子就是CNN。艾森哈特的快動作決策者因為一團亂快而茁壯成長，他們絕不會漠不關心，置身事外。艾森哈特的結論說：“小心仔細做成的產業分析或廣泛的戰略性計劃，不再保證成功。目前的竅門是快速行動，邁開大步。”一般員工並不笨，他們都知道，公司若沒有競爭力，工作就沒保障。

　　——珀西•巴內維克，《財富》

　　ABB公司企業集團CEO珀西•巴內維克在他那“烏鴉嘴演說”中，稱歐洲經濟整合後，歐洲大企業有2/3會銷聲匿迹。他絕不會讓ABB公司名列其中。

　　1991年，ABB公司在140個國家的營業收入是289億美元（在北美有60億美元）。ABB公司在8個業務領域中與人競爭，包括：發電廠、電力傳輸、電力分配、“產業”（如冶金、流程自動化）、運輸、環境控制、金融服務，以及“雜項業務”（如機器人、超級充電器）。看起來就像典型的重工業巨獸。

　　目前，ABB公司最上層分成8個主要業務部門，分管65個業務領域，然後是1 300個獨立公司，以及約5 000個獨立自主的利潤中心。ABB公司約有21?5萬名員工，每家公司平均有200人，每個利潤中心約50人。

　　ABB公司的某個業務部門往往是業內最強大的競爭者，但是，所謂強大，通常是?規模相當小的勞動單位組合成。（從不同角度來看，“小型”的ABB公司變壓器營運單位可能是很大的單位；例如，就專制某種規格的變壓器零部件來說，它是最大的“公司”。）

　　讓我們首先聚焦於5 000個利潤中心。1991年，巴內維克告訴我們，要不是需要辦一大堆法律文件，他真想把每個利潤中心變成公司組織。為什麼？這麼一來，每個利潤中心的員工擁有自己公司的感覺會增強。事實上，所有利潤中心都有自己的損益表和資產負債表；他們擁有資產，也直接服務於客戶。巴內維克說：“如果電話線另一端有大客戶又吼又叫，一切都會不一樣。”由於與客戶直接接觸，小單位也成了真正的業務主體。

　　一般的利潤中心由數個包括1位主管和4位同事的“5人管理小組”組成，或如巴內維克所說，利潤中心是由“5 000個負責創造利潤的個人，組成3～4人小組”集體經營。這正是使龐大的ABB公司看起來“容易管理”許多的重點。巴內維克生於瑞典西海岸附近的烏德瓦拉，父親經營小型印刷廠。他常說，他的經營哲學正是印刷廠邏輯的延伸：把5 000個利潤中心看成5 000座印刷廠。

　　巴內維克是我所見過的最堅決反對官僚作風的人。比方說，龐大的營運體系只有3個管理層級。在蘇黎世總部，由13人組成的執行委員會（包括他在內）主持一切事務。底下有250名資深主管，包含100位各國經理，其他大部分是業務領域主管，再下來是5 000位利潤中心經理和管理小組。在最高主管和工廠的高績效小組成員間只有兩個管理層級。

　　維系ABB公司為一體

　　巴內維克稱ABB公司是一家“跨地區公司”，換句話說，ABB公司的結構設計，是為了“發揮核心科技和經濟規模，但不損及當地的市場地位”。這麼說還是很抽象。進一步而言，ABB公司是個矩陣式結構，由國家和行業形成兩個層面。

　　在“國家架構”中，個別利潤中心、工廠、公司形成矩陣的一個層面。在業務領域，如水力發電廠、電子計量器、全套鐵軌系統、租賃與融資，形成另一個構面。65個業務領域主管對事業的整體、全球性戰略“責無旁貸”；同時確保“自己的事業”嚴守預算。

　　業務領域主管的職權很大，比方說，經過分析，顯示應採取合理化措施，也就是把生產工廠從5座減為2座。假設這5座工廠是由5位職權相當的各國總裁所統率，那麼業務領域主管和各國主管必須考慮經濟和社會政治環境做出決策。

　　可以確定，ABB公司對於解決沖突，設有正式的機制。每位業務領域經理必須向執行委員會13個委員中的一人報告，各國經理也一樣。如有僵局懸而不決，業務領域主管和各國主管便把案子呈交執行委員會成員，但巴內維克說得很清楚，這種事只能偶一為之。如果各國經理和業務領域主管一再訴請執行委員會解決爭議，巴內維克說：“我們會把兩個人都炒鱿魚。”

　　業務領域的觀念極具流動性。以流程自動化業務領域來說，原來是由ABB公司多家流程自動化公司之一的總裁領導，由另外4家流程自動化公司總裁擔任小組成員。因為主管和公司都在瑞典，業務領域“總部”便設在那里。後來，“總部”移到德國，再移到美國（ABB公司收購美國的燃燒工程公司後，執行委員會認為，最重要的流程自動化機會是在美國，因此有了遷移總部之舉）。目前的業務領域領導人不兼任某公司總裁，全部時間花在執行工作，並有當地7位專家組成智囊團支援。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。