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　　弗納德在一個小時之內，可能做了數十個決定，也可能是好幾百個決定。在這段狂亂的時間裡，他們向全世界展現了CNN式新聞。除了當時的題材外，有些立即做成的決定可能有相當深遠的影響。比方說，CNN試圖得到國會山的立即反應。大部分國會議員都不想發表評論，結果有位記者說服了弗吉尼亞州選出的參議員約翰•華納到CNN的華盛頓攝影棚。但是由於華納現身說法無法配合弗納德的後續計劃，只好幹坐在那邊。CNN和華納未來的關係當然不會太好，弗納德自然知道這一點，而且必須把後果納入考慮，就像他在這樣一個小時內，必須“例行性”（依CNN的方式）考慮其他幾百個變數一樣。

　　愛CNN等於愛狂亂

　　CNN不是明星電視網。惠特莫表示，CNN的高層主管從一開始就喜歡說“新聞是明星”。但是，如果不是個明星電視網，那麼是什麼？不妨說成是“影音記者”及任務分派編輯台四分衛的電視網。

　　影音記者是CNN發明的新分類，做的事情比傳統電視台記者多出許多。CBS或NBC的記者採訪，總有一群支援人員跟隨。CNN的影音記者常常只有一位攝影記者相伴，頂多再加上聲音控制員。大部分撰稿工作都得自己來，由記者導演整個“秀”，聲音可能也得自己控制。根據當初的設計，影音記者本來就不是專才，必須通曉十八般武藝；用最新的管理術語來說，就是得具備多種技能。

　　坐鎮任務分派編輯台的人，則是CNN另一位核心、具備多項技能的前線演員，相對地，在其他大電視網，這個職務比較不受重視。艾德•特納斬釘截鐵地說：“任務分派編輯台指揮著整個電視網。”在老式電視網，新聞節目總是集中在少數題材上，通常是紐約的執行制作下命令後，才有某“套”新聞出現。在CNN，任務分派編輯台常獨立或與某個單位共同想出某個題材點子，並與卡西或艾德•特納溝通（不用紙條，而是在控制室內站著談90秒鐘，或者探頭到特納、卡西的小辦公室聊幾句）。播報暫時完畢的訊號發出後，任務分派編輯台會打電話給主播台，直接和做下一個題材的影音記者講話，問一個最重要的問題：“你能在24小時內做好嗎？”

　　什麼樣的人能夠應付這樣的狂亂？西西•貝克告訴我，CNN找的是急於一吐自己故事的記者。CNN里的記者一天通常要做兩三套新聞播報，而CBS的記者平均（最多）做一套。此外，CNN的記者為了做實況轉播，碰到自己的管區發生大事，必須馬不停蹄連續奔波6個小時。

　　貝克說，她用人主要是看這個人對新聞是不是滿腔熱情和真心喜愛。她補充說：“技術性的東西，我們可以教。”應徵者想進CNN，要看他有沒有能力應付紛繁複雜的局面。惠特莫表示，從傳統電視網跳槽到CNN的人，總是很難適應。曾在通訊社或新聞專業電台做過事的人，因為碰到的混亂場面較多，比較能夠適應CNN式的狂亂。

　　CNN第二任總裁及當時的副董事長伯特•雷恩哈特講得最好：“在這里，所謂做事，是指你得想出如何靠自己的力量去完成工作。”他告訴惠特莫：“如果你的方法大部分時候奏效，就有機會晉升。”CNN和EDS一樣，主張每個崗位上的人，從一上船，就懷有主動積極任事的精神。你想要變成什麼樣的人，就可以變成什麼樣的人。沒有人會告訴你該怎麼做；你必須自己想辦法，然後放手去做。永遠要動個不停。當然了，你可以請別人提供高見，但不能抱著雙臂坐在一邊等別人發號施令。附帶一提的是，這里沒有“質量圈”，每個人每天把事情做得更好是工作的一部分。

　　賺大錢卻不豪華

　　CNN成功了，實現了宏偉的夢想，創造了歷史，產生了巨大沖擊，也賺了很多錢。它是怎麼做到的？一言以蔽之，CNN用比別人低很多的成本，做比別人多很多的事情。

　　艾德•特納追溯往事，解釋了CNN和老式電視網新聞節目的差異。正如他所觀察到的，“他們有錢”。老式電視網在60～70年的歷史中（從廣播電台網出現算起），形成了濃厚的官僚習氣，養成了大肆揮霍的習慣。CNN一開始就短小精幹，成功地保持本色，就像西西•貝克所說：“好，便宜，又富彈性。”雖然該花的還是花了，也投資科技，卻不追求豪華。

　　CNN看起來好像能夠做很多事，一天播報24小時，也以能夠現場報道為傲。不過，就像貝克指出，她在CNN 10年內，為了趕緊把某個人送到某處，包機的次數不超過12次。她笑著說，CNN的機隊是“Delta航空公司從亞特蘭大飛往各地的班機”，花的是普通舱價格。CNN也避開“漂亮的鏡頭”——美麗的背景攝影，每播送一分鐘，就得花掉好多錢。“我們來這里，不是花那種錢的。”艾德•特納這麼表示。

　　CNN和CBS的差別，就像沃爾瑪和西爾斯。西爾斯創立時作風嚴謹，成了人人必定光顧的店鋪，可惜被成功宠壞了。盡管財務狀況搖搖欲墜，上門的消費者愈來愈少，到西爾斯大樓一遊，卻看到窮奢極侈的影子。到沃爾瑪那棟並非高樓大廈的總部走一趟，則沒有這種感覺。沃爾瑪看似寒碜，卻肯花大錢投資科技，這一點和CNN一樣。

　　人人都是企業家

　　當然，CNN也有一套總預算，但更重要的是，CNN的每個人都知道什麼東西要花多少錢。這麼說顯然不稀奇，卻收效巨大。從大方向來說，這家公司在財務上控制得力，主要是因為每個人都能從大處著眼，而不只是管好自己的事。

　　貝克告訴我們，每位派赴現場的人都知道從東京租用衛星線路，或從洛杉矶經由電話線路到亞特蘭大，要花多少錢。大家都對預算有某種感覺：什麼東西太貴、什麼東西不貴，每個人都很清楚。特納解釋說，CNN能夠很快做出重大決定，就是根植於這種感覺。他舉例說，為了報道佈什總統出人意料的海外之行，CNN多花了10萬美元。這10萬美元的支出並沒有在原先的計劃內，特納也沒有什麼“計劃”，但十分清楚所花的每一分錢，於是東節省幾千美元、西節省幾千美元，把10萬美元的差額幾乎給補了回來。（CNN的確很了解錢的價值！1992年，美國國內每位記者每天的開銷是35美元，在國外則是45美元。）

　　控制、放權、自控

　　CNN是同時兼顧極端中央集權和極端分權的絕佳例子。所有活動都集中在亞特蘭大，高層決策者相距只有幾碼遠。由於人員集中，做決定的高層人員相互熟悉，所以很快就能做出決策。最高層人事十分精簡，助益也不少。比方說，大公司常見的政治活動比較少有，因為大家沒有時間鈎心鬥角。同時，CNN也在每個地方推行分權：影音記者扮演重要角色，任務分派編輯台十分顯眼，也堅持每個人在適當時刻主動積極任事，同時彼此相互容忍錯誤（錯誤發生後，很少修正或根本不予修正，這一點和三大電視網不同）。站在火線上或接近火線的人，必須有高度獨立自主權，只不過他們要認同公司的夢想，並了解自己能不能融入企業的全局中。

　　CNN很有成本意識，明顯地也掌控良好，但不是通過龐大的會計部門，或長篇累牍、無所不包的控制文件，最重要的，CNN的文化能誘發驚人的自我控制精神。我們很難向傳統經理人解釋這件事，但是只要靠得夠近，就可以感受得到。CNN是座動物園，但人人絕對遵守紀律！

　　這種既支撐了CNN文化，也使CNN文化生死攸關的矛盾主要是泰德•特納的夢想、個性和企業經營方式的副產品。特納不相信人會失敗，認為人人都能主動積極做事。這種眼光十分遠大。他不講究結構章法，卻堅毅果斷。惠特莫表示，特納的方法可以用兩個字以蔽之：“去做”。

　　最重要的是，特納認為找到優秀的人才後，主事者就該放手，不要擋住他們的去路。孕育出CNN的374個狂熱的日子里，特納大部分時間都不在亞特蘭大。他的心放在CNN，人卻很少出現。一切由尚福禮和其他人主導。CNN未來將走向何處？“我們才剛開始。”總裁湯姆•約翰遜十分認真地告訴我。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。