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　　業務領域小組的成員從1人（或更少，由某公司總裁兼任）到10或15人不等。專業領域主管偶爾會從業務領域所轄各個公司找來資深職員，以補專業人員之不足，組成短期專案小組，評估戰略性問題，如質量改善、新科技，等等。但整體而言，巴內維克沉迷於精簡業務領域的職員，好立即反映各單位的問題。不像矩陣的矩陣組織

　　多年來，我一直很反對矩陣組織。矩陣組織到後來都會變成毫無希望的複雜官僚機構，使那些最接近市場的人感情、精力、“擁有感”一點一滴消散。我現在還是這麼認為。但是巴內維克獨樹一幟的架構，通過了我那高活力和高責任標準的檢測。但假使ABB公司沒有巴內維克，我不敢說ABB公司會不會慢慢衰退。巴內維克十分痛惡官僚習氣，這是ABB公司的結構行得通的關鍵。以今天的形式來看，ABB公司的業務領域觀念在實務上與傳統的矩陣結構有很大不同，比方說：

　　—— 人員很精幹，業務領域小組人數很少。

　　—— 他們活在“有道理的地方”，也在有道理的時候才動。在傳統的矩陣結構中，相當於ABB公司業務領域的單位，通常是放在總部所在，也因為接近高層主管，遇有爭議，往往占上風。在ABB公司蘇黎世總部，並沒有業務領域主管或小組。業務領域職員不會馬上自以為是，過度以自我為中心。

　　—— 地方性利潤中心經理要負起責任，應達成什麼目標，事先都已協議好，一切也僅止於此。地方經理不會像傳統矩陣組織，有很多上司管他（ABB公司的責任觀念很像EDS）。

　　—— ABB公司公開宣稱，希望高級經理人做個“圈內人”，而不是“侵略者”。也就是說，公司十分尊重各國當地營運單位。業務領域人員不可為了短期利益，任意調動生產工人。這和20世紀70年代許多以總部為中心的矩陣經理人的胡作非為大相徑庭。

　　—— 業務領域主管一定要以理服人。他們幾乎所有時間都在出差，遠離政治中心。他們必須對各個地方伸出援手，才能得到支援，否則，若向上面求助解決沖突，受害的只是自己。合理化，但不阻礙競爭

　　雖然巴內維克力求分權，ABB公司並沒有公開追求某種“老式的”生產規模經濟。這種乍看矛盾的行為，主要可從歐洲商務結構細化的事實來解釋。把ABB公司各部分拼凑（主要是通過合並）起來，最後結果往往是在某個行業中，有十幾家工廠生產同樣高度專業化但數量不多的零部件，而每家工廠創造的收入都微不足道。巴內維克大力抨擊這種疊床架屋，推行合理化措施，使後來原本有十家工廠執行相同的小型任務，如今只剩下兩三家。此外，任何一座工廠（營業規模從1 500萬～3 000萬美元）生產的產品比以往少很多。

　　低伏特儀器業務領域就是典型的例子（附表列出主要產品和生產工廠）。9種主要產品（如低壓斷電器）中有3種只在1座工廠生產；有2種是在2座工廠生產；2種在3座工廠生產；2種在4座工廠生產。換個方式來看，每座低伏特儀器工廠生產的產品在2～6種之間。在採取合理化措施前，表中每個格子幾乎都被填滿。另一方面，雖然實施大幅度的合理化措施，內部競爭依然存在。

　　規模不大不小的動力半導體業務領域（提供零部件給ABB公司其他業務單位）的改變，可以說明巴內維克對規模經濟和內部競爭的想法。1991年，ABB公司關掉瑞典一座200人的動力半導體工廠，把所有生產力集中到ABB公司在瑞士的150人工廠。巴內維克堅持認為，對於規模中等的業務領域，維持兩座全能運轉的工廠實在說不過去。雖然關閉了瑞典的工廠，但其動力半導體設計小組仍維持原狀。瑞典的設計師有某些特殊技能，巴內維克不想失去他們的活力或獨立性。巴內維克宣稱，保存兩個設計小組（依經濟原理，可以合並為一）可以激發腦力競爭，這十分重要。

　　ABB公司的內部競爭十分激烈，每個營運單位的績效，都會通過中央信息系統立即廣傳各處。此外，業務領域的經理人時時追蹤考核效率的高低。假設生產某一特別零部件的ABB公司營運單位有3個，其中位於瑞典的工廠由於新的管理方法（如後面所述的“T50”計劃）奏效，表現遠優於另外2個。這時，業務領域經理可能立即決定把其他工廠的若幹或者全部業務轉移到瑞典。如果瑞典工廠沒有馬上從姐妹廠搶走業務，則幾乎確定會被選為業務領域下一代產品和產品開發的根據地。

　　整體而言，巴內維克在生產上保持足夠的平行營運單位，以維持激烈的內部競爭，但又有效地遏阻歐洲工業界以往四分五裂的局勢。

　　精確的裁員論

　　巴內維克曾任瑞典桑維克（生產碳化切削工具等產品）在美分支機構主管，幹得有聲有色，1980年，轉到瑞典的ABB公司擔任首席執行官。當時他發現，總部員工多達2 000人，壓得人喘不過氣來，於是著手裁員，剩下200人。巴內維克斬釘截鐵地告訴總部員工，他們有3個月時間到公司其他直線營運單位找工作。他接受《哈佛商業評論》採訪時說：“你不能把困難的決定延後，一再研究，至死方休。不能允許有一兩年‘蜜月期’，慢慢小幅度地改變。長痛不如短痛……你必須接受某種程度內的錯誤，但是我寧可只要大體上正確，馬上快速行動，不希望在絕對正確的情況下慢慢行動。不管我們到何處，這個原則不變。”

　　他確實遵循這個原則。ABB公司買下芬蘭著名的史壯伯格工業公司時，總部有880位員工迎接他。兩年後，這個數目剩下25人！1988年，在曼海姆的德國ABB公司總部原有1 600名員工，現在只剩100人。把1 600人減為100人，他是如何辦到的？約400人遭解雇，其他員工則轉到附近曼海姆總部附近許多ABB公司小工廠。

　　巴內維克已經把裁員變成近乎科學的行為。他堅持認為，任何總部的人力，第一年就可以減少90％：30％靠自然淘汰和其他遣散措施；另外30％轉調某個50人的利潤中心；30％成為獨立自主的服務中心（往往是新公司）成員，在競爭的基础上真正運作，比方說，ABB公司營銷服務公司替子公司管理廣告活動，並以市價收服務費，但同時也開發外部客戶，賺取利潤維生；約10％留在總部。

　　但這只是起步。巴內維克宣稱，三四年內，轉到獨立服務中心的30％人員又可以減半；利潤中心的30％員工可以減少1/3；總部的10％人員應該進一步減少一半。整個加起來，第一年約可以淘汰30％員工，三四年內可以再淘汰30％。經過第二回合的裁員後，總部只剩下5％員工。阿西亞和佈朗-勃法瑞1987年合並時，正是如此。當然了，阿西亞老早就把中央單位員工裁得一個不剩；現在佈朗-勃法瑞則受到強烈打擊，把合並前中央單位的4 000人，迅速減為200人（減少95％）。為了經營新的業務單位，巴內維克成立總部，輔以100位專業人員和50位文書支援人員。比方說，這些人當中，有位人力資源主管阿尼•奧爾森，底下有位秘書和3位年輕職員。（《財富》雜志1992年6月報道，奧爾森大部分時間都花在出差上，針對ABB公司各子公司開辦管理發展研讨會。）

　　信息交流全年無休

　　人員十分精簡，沒有派頭十足的官僚；地方利潤中心獨立自主性很強；各業務領域的傳道者四處奔波，宣講業務單位整體計劃。但是ABB公司所做的不只這些，其在追求“全球化”和“規模”方面有獨到之處。

　　大部分業務領域的工作小組都在追求規模經濟，但主要的著眼點在於“學習”的規模，而不是生產性的規模。拿電力變壓器業務領域來說，營業收入有10億美元，規模是業內排名第二大公司的4倍。這個業務領域有25座工廠，分佈於全球16個國家，主管是瑞典人蘇內•卡爾森，總部設在德國曼海姆。

　　“我們不是全球性企業，”卡爾森告訴《哈佛商業評論》撰稿人威廉•泰勒：“我們是許多地方業務的集合體，但有強烈的全球協作，這讓我們變得很獨特。”他又說，希望“地方公司從小處著眼，關心自己的市場以及少數幾個指定的出口市場，學會用較少的生產力獲利”。他指出，要說服“地方性經理人相信他們可以比大型事業更有效率、更有彈性地滿足客戶需求，同時還能賺錢”，相當困難。以業界標準來說，卡爾森所轄工廠相當小，營收在1 000萬美元到1?5億美元之間，而且工廠至少有2/3產出都賣到當地市場。為了保持競爭力，卡爾森強調要縮短交貨時間，盡量地提高設計和生產彈性，把精力集中在國內客戶，而非依靠產量上提高效率。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。