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　　雖然作風老大，UPRR仍是20世紀80年代鐵路業一團糟時的上上之選。但是從80年代中期起，UPRR試著依業界標準，轉變成世界一流的公司，結果獲得驚人的成功。其中大半要歸功於前CEO邁克爾•沃爾什。沃爾什在1986年離開康明斯引擎公司，到UPRR的奧馬哈總部上班。

　　那時候的UPRR是凡事一闆一眼、固守成規、官僚習氣濃重、臃腫笨重、死氣沉沉的軍隊般的公司。每個人都“待在小盒子里”，沃爾什這麼說，每件事都得“循規蹈矩去做”。公開的意見交流是“被詛咒的”，非正式的功能整合等於零。“如果你談的是營銷計劃或戰略性計劃，大家的註意力都放在誰願意出面循著正常申請程序往上送。”沃爾什發現，有位經理負責的業務規模高達2 200萬美元，但“如果沒有總部的書面批準，連花2 000美元以上的權力都沒有。而要得到上面批準，竟然要等上8星期之久！”

　　沃爾什從和一線鐵路人員見面做起，馬上就碰到一堆拜占庭式官僚作風的例子。“我到了任克斯廠，也就是阿肯色州一家很大的機車修理廠，”他回憶說，“兩星期前，我就寫了備忘錄，告訴每個人我要到那個城市去，請他們先提書面問題，好讓我知道他們在想什麼。到了那里，我發現佈告欄上有一張紙，日期是前一天，告訴大家我就要來了。我問他們：‘到底出了什麼事？’盡管我本人如此要求，連廠長也不認為自己有權處理。首先他把公文送到得州總經理處，總經理又把公文送回來，說雖然修理廠在得州境內，其實這是機械部門該做的決定。於是廠長再請示奧馬哈的機械部門主管。公文在機械部門主管辦公室待了幾天，批準後，送回廠里。在這段期間，什麼進度也沒有。”

　　清理老鼠窩

　　任克斯的笑劇，正是UPRR典型的決策模式。以下是個典型的運營案例。假設有位客戶在貨車上找不到貨，可能是車廂不對，或者貨車沒在客戶要求的地方卸貨，於是客戶會去找他的UPRR業務代表。業務代表“向上請示”地區貨運經理，這個人又“向上請示”區域貨運經理。區域主管把問題傳給營運部總經理，兩者間的鴻溝比美國的大峽谷還寬。營運部總經理接著“往下去找”監督員，監督員再“往下去找”隨車人員，了解到底什麼地方出了差錯。

　　在這之後，整個緊鎖的機制又反轉而回。有關的信息迂回曲折地往營運層級上爬，再往業務和營銷層級下行。一堆官僚電話打來打去，光是這些事情就耗掉好幾天。有位員工這麼告訴我們：“每個人都設法推卸責任，以免惹麻煩上身。”另一位員工說：“問題不在於你贏或輸，而是歸咎於何處。”

　　今天，有同樣問題的各戶可以直接在現場找負責人，當場解決問題，而這是聯合太平洋客戶行動小組修改運營程序後的功勞。副總裁希爾佈蘭特表示，客戶行動小組擬出運營程序，“把基層人員聚在一起，賦予他們解決問題必須具備的責任和控制大權”。

　　除了上面所說的修正決策過程，再加上其他許多類似做法，1985～1990年，UPRR的準時交貨率從約40%提高到約70%。對於若幹特定的大客戶，準時交貨率從85%提高到95%。事實上，像豐田等公司，準時率經常達99?9%；以現代述語來說，叫做“及時交貨”。運輸量增加了18%，營業收入增加約25%；員工數從45 000人減少到約3萬人。少了25%人力，營業收入卻增加25%，每位員工的生產率近乎倍增。

　　失敗成本（不良質量成本）也減低了，從占收入總額的20%降為15%，5年內節省將近7?5億美元。舉例來說，機車頭故障地間從13%降為8%，相當於節省1?5億美元，減少採購125輛新機車頭。最重要的，到1990年，UPRR的母公司（聯合太平洋集團）已把它重列為“投資且成長中”的業務單位。

　　沃爾什剛到UPRR時，根本找不出上述業績數字，或者找了半天，只找出不正確的數字。拿準時運貨一事來說，“底下的人會告訴我，（某位客戶的）準時交貨率高達85%或90%”。沃爾什回憶說：“我找來客戶一談，發現根本不是那麼一回事。我問那個數字是怎麼來的，追究之後，才發現他們是用實際時間相對於標準運輸時間算出來的，也就是從開始運送算起。假設火車晚了兩天才開，運送時間預定需要12個小時，實際花掉的時間是11個半小時，結果我們的信息顯示早半個小時到。”沃爾什表示，“UPRR只專注於向內看，只想著如何以有效率的方式經營火車運輸，而非滿足客戶需求。這一來，火車車廂越加越長，越載越重；如果今天只載滿50節車廂，那你會等到明天，甚至後天，等到貨物裝滿100節車廂後再開。這一來，載運噸數增加，固然節省燃料，卻使客戶急得發狂。”

　　沃爾什披荊斬棘

　　沃爾什進入UPRR後，曾在約100次集會場合中見過1萬名員工，這些集會場合後來被稱為“市政會議”。“每件事總給人以挫折感，”他告訴我們，“大家都知道該做什麼事，上面卻不允許他們去做。”

　　沃爾什不顧前董事長和其他人的建議，決心披荊斬棘，義無反顧著手變革。“組織能做的遠比大部分領導人想到的多，”他宣稱，“風險在於太早喊停，尤其是在經過轉折點之後。”沃爾什告訴他那一小群規劃主管，忘掉過去130年歷史，建立“一條全新的鐵路”，下手處則是“一張白紙”。

　　第一步是大規模調整3萬人形成的運營官僚體系。圖7-1-A顯示的是沃爾什剛到時的組織結構，從營運主管到執行鐵路日常運營的鐵路工之間，有9個管理層級。但沃爾什說，實際情形遠比圖上所示更糟糕。每個層級都猶如上一層的鏡子。為了應付由上而下的一大堆文件，每一層只好仿效上一層的部門結構；有些工作現場的官僚機構，和總部的一模一樣，地方職員竟多達100人以上。

　　沃爾什在短短90天內裁掉了5個營運層級，以及800位中層經理冗員。剩下層級如圖7-1-B所示。他採取集權和授權雙管齊下、機車調度、客戶服務等，採取集中管理。另一方面，急劇分權以照顧每日的客戶需求。圖7-1UPRR運營層級

　　沃爾什將權力轉移給30個負責運輸服務的地方督導，他有趣地稱他們為“捍衛戰士”。為什麼要分成30組？總計劃策劃人是用什麼邏輯，決定這些重要單位的最適當規模的？

　　沃爾什認為，人是關鍵。這些單位的最適當規模，應該讓捍衛戰士能叫出本單位所有成員的名字、認識本單位所有大客戶，對他們的需求了如指掌。就這樣，30個“業務部門”出現了，每個業務部門有400～600人，負責800～1 600英里鐵軌。因此，員工以及客戶的人數多寡，成了定義各單位規模的依據。

　　使用“業務部門”一詞十分重要。在改組之前，業務和營銷人員，註意力全集中在營業額和客戶身上；運營部門則把註意力全放在成本和“玩火車”上，雙方面少有交流。沃爾什的策略有一個重要基石，便是在每個職能層級上誘發“事業感”——對於營業額、成本、利潤、服務懷有一股熱情。比如精簡後的財務部門，註意重點從內部的結清賬簿，轉移到外部執行正式的外援方案，如支援業務、營銷、營運部門等。

　　這樣一來，目標就很清楚明白：進一步把影響客戶的決策化為行動。“可靠是20世紀90年代的口號，”戴特曼這麼說。要達到目標，以前“要花好幾星期或幾個月”做決策，現在必須在“幾天或幾個小時內解決”。

　　消除職能性障礙

　　UPRR的革命，是在充滿矛盾的情形下進行的。一方面，沃爾什推動激烈的分權計劃，消除一半以上的營運部門管理層級，與此同時，則大規模集權。但集權卻是為了更進一步分權：沃爾什以大手筆集權改善信息搜集的效果，然後他把信息轉向，立即交給最新近現場員工運用，迅速決定，對客戶提供更好的服務。

　　沃爾什也賦予最接近第一線的員工遠比以往更多的權限，等於讓“垂直式”組織擁有獨立自主權。不過與此同時，他堅持首要目標是學會如何在“水平方向”合作和運作，也就是跨越職能。

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。