第7節：收購卡賓(2)
在此後的日子里，我幾乎拜訪了所有生產廠家，與各廠家的經營者進行座談，向他們闡述我們公司今後的發展方向，請求他們全力支援。特別是對主力廠家，向他們詳細介紹了今後幾年以什麼樣的方式、多少的交易量與他們合作，並明確告訴他們雙方之間擬採取的合作體制，由此取得了他們的理解和支援。
我發現，在一開始與廠家建立協作關係時，雙方對互為伙伴的合作關係處理得還比較好，但往往幾年下來，反而變得淡薄起來。或許隨著我們訂貨量的增大，我們在不知不覺中產生了傲慢情緒。
在一些幾萬人的大廠里，甚至一半以上產量是做我們的訂單，一年要做數千萬件的商品，交易的金額相當可觀。在這種情況下，如果生產的數量發生劇烈的波動，或突然取消訂單，對工廠方面來說，這是性命攸關的事情。
而我們公司往往只考慮自己的方便，為生產廠家考慮得比較少。“這件衬衫賣得不好，請馬上停止生產。”或者突然通知對方：“這件毛衣，請按照當初訂貨量的兩倍進行生產。”這樣隨意地對廠家頤指氣使，實在是一種不負責任的做法，與廠家之間相互信任關係的瓦解也在情理之中。這說明我們公司也染上了同行中常有的惡習，出現了大企業病的徵兆。這是萬萬要不得的。
通過對生產部管理機制的改革，我們與生產廠家之間的相互信任關係開始逐漸恢復。通過事先週全地安排生產計劃，在讓廠家了解未來3年增產計劃的前提下，與廠家簽訂年度生產合同。經過努力，我們總算回到了與廠家之間正常的合作關係上。
我希望優衣庫與廠家的合作是這樣一個公式：我們公司的成長 = 生產工廠的成長。只有互相理解和信任，共同切磋，提高生產技術，才可能做出越來越好的商品。
重組商品採購部
繼生產部之後，接下去必須深入現場去調查的是商品採購部。
商品採購部的問題很多，一言以蔽之，就是應該認認真真去做的事情沒有做，或者說沒有做到位。
本來我們公司的員工大多是認認真真、踏踏實實做事的人，而且在其負責的專業領域內都做得有闆有眼很有水平；但由於對他們放鬆了要求，摻雜了一般公司打工族的行為。
我想，如果我們對現在的工作孜孜以求、竭盡全力去做的話，一定不會滿足現狀，一定會找出存在的問題，想出彻底解決問題的方法，並立刻改正。
每週二，我都會主持召開商品售價的變更會議。一開始，我會一一提出“這個商品為什麼賣得不好？”“為什麼這個商品必須變更價格？”“如果這個商品價格變更的話，對其他的商品會產生什麼樣的影響？”等問題，在聽取大家的意見後作出指示。除此之外，在制訂商品計劃時，我也讓大家考慮，若一個部門的商品計劃發生變更，會對其他部門的商品計劃造成什麼影響。針對店鋪的商品陳列問題，如何考慮男士服裝和女士服裝的整體平衡。
我在調查中還發現，我們很有必要進一步增加女士商品。
改革初期，採購部的全體員工都是全身心地投入。但到了後期，我發現，不光是採購部內部的員工之間溝通不畅，與之業務關係最為密切的鄰居——研發部以及生產部之間的協調也都出了一些問題。
在改革過程中，我還註意到，統領整個商品採購部的執行董事中島彻郎君，只讓他負責一個部門，在一個有局限性的小業務範圍內工作，有點兒大材小用。我覺得他的能力更適合管理整體業務，如擔任一個子公司的社長。2007年11月，我派他去剛收購過來需要彻底改革的卡賓公司擔任社長。現在，中島君正在和公司的全體員工一起，為把卡賓打造成日本第一的女性服裝連鎖專賣店而努力工作。希望他們能夠克服眼前的困難，早日實現心中的夢想。
本文摘自《一天放下成功》
優衣庫二次創業啟示：一天放下成功
2002年8月的決算期，一直保持令人驚歎的銷售和利潤增長勢頭的優衣庫遭逢公司上市後的第一次減收減益。到2005年8月的決算期，優衣庫更是出現了增收減益。優衣庫遇到了真正攸關未來命運的最大危機——“企業失去了以往的冒險精神，已經染上了大企業病，這樣下去，很快就會倒閉。”面對這一危機，已擔任三年會長（董事長）的柳井正決心复出，回到經營的第一線，開始優衣庫的第二次創業。2009年8月的年度決算，優衣庫的銷售收入和利潤分別達到6820億日圓和1080億日圓，實現了“增收增益”的目標，在金融危機中逆勢崛起。同年，柳井正以61億美元的身價被《福佈斯》評為日本首富。柳井正2003年在日本出版了他的第一本書《一勝九敗》（簡體中文版2011年1月由中信出版社出版），記錄了他在2002年5月交班之前的創業經歷；2009年10月在日本出版的這本書，是從2005年柳井正重新出任社長（總經理）到2009年優衣庫實現重生期間的真實記錄。