第8節：“限時降價”和“變更售價”

　　“限時降價”和“變更售價”

　　現在讓我們來談談商品的售價是如何決定的。

　　在商品的策劃開發階段，會根據以往與這個商品相類似的商品的售價和銷售情況，估計出大概好銷的價格，於是定下1 990日圓或2 990日圓的售價（上市價）。商品以這個價格在幾週內售完是上上大吉，如果沒有售完就必須考慮削價處理。

　　另一方面，消費者在為某一商品付賬時，一般會在心裡盤算，這個價格和自己對這個商品價值的判斷是否吻合，然後才會掏錢。如果大多數消費者認為這個商品的價值不值這個標價，那麼商品就會滞銷，最終只能降價處理。

　　降價的方法有兩種。一種是限定時間段的“限時降價”；還有一種是打折，也就是“變更售價”。前者維持了原來的售價，只是在一段時間內臨時降價促銷，而後者則需要重寫價格標簽。

　　“限時降價”通常是為了吸引更多的消費者關註該商品而採取的一種促銷手段。我們經常看到商店里打出“僅限週六週日特價”的促銷海報。1 000日圓的商品，在這個特定的時間段內或許只賣690日圓，先讓顧客買一件試試。中意的話，顧客再買兩三件其他顔色的衣服，並希望消費者向其他人，尤其是家庭成員進行推薦。

　　在優衣庫的所有店鋪中，郊外店大致占到店鋪總數的2/3。如果是在購物中心或者市中心的繁華商業街，客人們會自己上門來。但是郊外店就不一樣。如果我們不發放商品傳單，不告訴顧客“這樣的商品只賣這個價格，請一定在這個週六週日過來看看”，消費者一般是不會自己跑到店里來的。所以，“限時銷售”有時只是一種吸引消費者眼球的“禮品”，主要目的還是用來招徕顧客。

　　而“變更售價”的銷售方法，與“限時降價”相比完全是兩碼事。簡單地說，“變更售價”就是對賣得不好的商品的一種促銷方法。例如，某件商品定量制作30萬件時，在一定的期限內確定的銷售價格為每件3 990日圓。但是過了這個期限，如果賣得不好，就要採取“變更售價”的措施，降到2 990日圓。如果還賣不好，則繼續降價處理，直到賣完為止。

　　“變更售價”對時間段的掌控非常關鍵，難度也非常高。降價提早的話，就會損失本該獲得的一部分利潤；降價晚了，就會錯過銷售良機，使商品變為庫存貨，利潤幾乎變為零。

　　商品如果賣得不好，店長和營業部的員工就會在每週一紛紛提出降價請求：“如果這個週末還是賣得不好，希望進行售價變更。”於是，我們就要召集商品採購部和商品計劃部的負責人開會，對每一件希望降價的商品進行仔細的讨論。有時候我會說：“那就降價吧。”但是商品採購部的負責人會提出反對意見：“有時候好的商品在規定的那一段時間裡賣得不好的情況也是有的，還是再看一段時間吧。”對商品採購部來說，他們相信自己精心策劃開發的商品是不可能賣不好的。當然，他們的想法和心情是可以理解的。有時候店長們也會反對降價：“賣得好好的，為什麼要降價？”“讓我們以原來的價格再賣一段時間吧，否則要影響利潤。”

　　但是，數字往往是冷酷無情的，不以人的主觀願望而改變。

　　事實證明，放在會議桌上進行降價讨論的商品，多數情況還是賣得不好。為了消化這些商品，最終還得彻底降價處理。

　　實際上，業務能力越強的部門，越能夠早早地把握好“變更售價”的時機。如果這件商品連毛利潤都無法保證的話，就更要快速處理，及早追加好賣的商品。變更售價、追加生產、中止生產——我們每週一次的例會，都是從研究這些問題開始的。

本文摘自《一天放下成功》

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　　 優衣庫二次創業啟示：一天放下成功 2002年8月的決算期，一直保持令人驚歎的銷售和利潤增長勢頭的優衣庫遭逢公司上市後的第一次減收減益。到2005年8月的決算期，優衣庫更是出現了增收減益。優衣庫遇到了真正攸關未來命運的最大危機——“企業失去了以往的冒險精神，已經染上了大企業病，這樣下去，很快就會倒閉。”面對這一危機，已擔任三年會長（董事長）的柳井正決心复出，回到經營的第一線，開始優衣庫的第二次創業。2009年8月的年度決算，優衣庫的銷售收入和利潤分別達到6820億日圓和1080億日圓，實現了“增收增益”的目標，在金融危機中逆勢崛起。同年，柳井正以61億美元的身價被《福佈斯》評為日本首富。柳井正2003年在日本出版了他的第一本書《一勝九敗》（簡體中文版2011年1月由中信出版社出版），記錄了他在2002年5月交班之前的創業經歷；2009年10月在日本出版的這本書，是從2005年柳井正重新出任社長（總經理）到2009年優衣庫實現重生期間的真實記錄。