第10節：第二次創業的真正意義

　　第二次創業的真正意義

　　在全國性的追捧優衣庫熱潮過去之後，我們回复到正常的經營狀態。我因此宣佈，優衣庫要回到1984年一號店開店當初的經營原點，進行“第二次創業”。

　　2005年的元旦，我給全體員工提出的年度方針是：“第二次創業，速斷、速決、立即執行。”

　　當時，我已經感覺到，員工中彌漫著很濃的求穩情緒，這是公司發展的大忌。這也是我為什麼會寫下這樣一個年度方針的原因。人一旦開始求穩，決策及行動的速度就會變得緩慢，這些都是我非常擔心的事情。

　　我認為，好的企業就要持續保持快速成長和高利潤，而成為好企業的前提條件之一，就是必須“速斷、速決、立即執行”。面對所有的問題，都要盡早感受到其切膚之痛，在此基础上“速斷、速決、立即執行”。反之，如果不這樣做，拖拖拉拉行事的話，許多很小的問題最終就會變成影響公司存亡的致命傷。所以，我們在開展一項新的事業時，必須拿出平時狀態10倍以上的精力去努力。我希望我們的管理層能經常用創業時高昂的激情和力量去從事自己的工作。這個年度方針就包含了這一層意思。

　　一家大企業，從不好的方面來說，就是決策緩慢，對環境變化感覺遲鈍，拒絕變化，看起來體格龐大，實為體態臃腫的企業。為了醫治大企業病，我們必須再次回到創業的原點，再次進行新的挑戰，讓大家都回到艱苦創業的時代中去。

　　仔細尋思這個年度方針，我深知它多少有悖人類本性的地方。尤其對日本人來說，更多的人認為，到公司里就職，就意味著可以成為一名白領，可以有穩定的生活保障。但是，我的這個年度方針主張全體員工必須去冒險、去挑戰，一定會引發員工很重的逆反心理，因此實施起來阻力很大。

　　彻底貫彻這一不受員工歡迎的年度方針是非常艱難的，我想我必須堅持不懈地向員工遊說，堅持不懈地與他們共同實踐，尋求他們的理解和支援。

　　全球化

　　我一直認為，優衣庫僅僅只有日本國內的門店銷售網路，是很難在競爭中取得勝利的。毫無疑問，優衣庫必須實行全球化戰略。在此過程中，不只是使優衣庫公司一家成長，還必須把優衣庫建設成為一家集團企業，讓整個集團走向世界，並在國際市場上獲得成功。

　　企業的全球化，並不單單指這家企業的員工走出國門，到海外去開創事業。它還包括引進國外的人才，利用這些海外人士的智慧和才能為自己的全球化事業服務。

　　日本人可以到海外去工作，海外的人也可以來日本，在與海外相同的條件下工作。我想把公司建設成這樣的國際化公司。

　　我提出的再冒險、再挑戰的企業振興方針，在短時間內也許難以得到員工的理解。但是員工不理解的話，整個公司就不可能成長。所以，我要求全體員工必須深刻理解這個方針。光理解還不行，還必須在行動上表現出來。所以，我經常不厭其煩地向員工講述這個方針，希望它能夠成為大家工作的指南。

　　監督管理與執行分離

　　2005年11月，作為強化公司管理的重要一環，我們引入了控股公司體制，並實施了委任型執行董事制度，將經營的監督管理職能與執行職能分離。

　　我以前犯的錯誤，就是把經營的監督管理職能等同於公司的綜合管理職能。

　　公司必須順應環境的變化而不斷地改變。因此，如果我只是居高臨下地對公司事務進行監督管理，就會阻礙公司順應環境的變化。

　　每週一的例會是執行董事會議，其重要性僅次於董事會議。執行董事會議既是一個作出決策的機構，也是執行決策的機構；但這個機構未能充分發揮出它應有的作用，因為我一直置身於這個執行董事會議之上。

　　我一直有一種擔憂，自己如果只是高高在上地眼睛盯著執行董事們做事，而把公司的具體管理業務置之度外，那麼推動整個公司運作的原動力和機器由誰來掌控呢？誰來關心構成這台機器的每一個零件和每一個齒輪的工作狀況呢？因此只有自己投身於這台機器中，身體變成機器中的潤滑油，才可能真正了解機器的運作情況。

　　迅銷集團作為一家沒有實體業務的纯控股公司，我擔任會長兼社長，在集團的核心業務實體——優衣庫公司中，我也擔任會長兼社長的職務。

　　這個結構，極端地說，就是“我自己進行決策和執行，又由我自己進行管理和監督”。結果是，整個集團的綜合管理、執行管理、執行實施等，都由我一個人說了算，變成了一言堂。董事會的外部獨立董事們向我提出忠告，“你這樣做是自己勒自己的脖子”，“如此不合常規的管理結構不能再持續下去”。我認為他們的意見是對的，幾年之後，我把優衣庫社長的位子讓給了後來的賢者。但是時至今日，我不得不重新兼任社長，這個“監督管理與具體執行分離”的願望還是未能實現。

　　也許有人會說這是一個借口，但是，集團接下來面臨真正的全球化戰略的事實，要求集團下的各個企?都必須加強其獨立自主的能力，作為核心企業的優衣庫必須自我進行彻底的變革。在這個關鍵時刻，我認為我必須繼續擔任優衣庫的社長。因為奠定整個集團基因的是優衣庫，而非其他。如果我只是作為整個集團的整體治理者，就不能在實體公司里實實在在地領導變革。這真是一個兩難的選擇。

　　現在我想到的是，也許像我們這種發展中的企業，採用純粹的控股公司的做法是行不通的，帶有一部分優衣庫實體業務的控股公司也許更符合我們實際的發展狀況。前面已經說過，即使是到今天，我還是在思考，如何把優衣庫的一部分職能融入迅銷控股集團。

本文摘自《一天放下成功》

　　優衣庫二次創業啟示：一天放下成功 2002年8月的決算期，一直保持令人驚歎的銷售和利潤增長勢頭的優衣庫遭逢公司上市後的第一次減收減益。到2005年8月的決算期，優衣庫更是出現了增收減益。優衣庫遇到了真正攸關未來命運的最大危機——“企業失去了以往的冒險精神，已經染上了大企業病，這樣下去，很快就會倒閉。”面對這一危機，已擔任三年會長（董事長）的柳井正決心复出，回到經營的第一線，開始優衣庫的第二次創業。2009年8月的年度決算，優衣庫的銷售收入和利潤分別達到6820億日圓和1080億日圓，實現了“增收增益”的目標，在金融危機中逆勢崛起。同年，柳井正以61億美元的身價被《福佈斯》評為日本首富。柳井正2003年在日本出版了他的第一本書《一勝九敗》（簡體中文版2011年1月由中信出版社出版），記錄了他在2002年5月交班之前的創業經歷；2009年10月在日本出版的這本書，是從2005年柳井正重新出任社長（總經理）到2009年優衣庫實現重生期間的真實記錄。