第20節：自制力：“有所不為”比大膽冒險更難得(10)

　　當律師們還在審核細節問題時，塞恩和劉易斯進入了一間小會議室等待簽署並購協議的訊息。桌子上已經提前擺好了一瓶冰鎮香槟和兩個玻璃杯，為了慶祝協議的順利簽署。塞恩覺得他為美林證券的所有股東們作了最好的選擇。隨著時間慢慢過去，劉易斯變得有些不耐煩，打電話催了好幾次簽署的文件是否準備好了。最後，剛好在下午1點前，文件被送到了他們面前。兩位分別代表美國銀行和美林證券簽署了協議，然後倒香槟慶祝。兩個人都沒提到任何關於美林證券在合並到美國銀行後的前景問題。“我非常期待和美林證券的偉大合作。”劉易斯舉起酒杯說。他表情很痛苦。香槟有點溫熱。

　　為什麼劉易斯沒有監督他職業生涯中最重要的一起收購的最後細節呢？為什麼當他的律師們在努力完善一份重要的協議時，他卻袖手旁觀，而不是確信這筆交易中的一切細節都正確呢？劉易斯和塞恩走進這個房間，是因為即將準備簽署協議，但是很明顯，有些事情使其受到了耽擱。劉易斯本應該意識到有些方面出了問題。這與戴蒙形成了鮮明的對比，他在簽署收購協議之前一直沒有離開過他的辦公桌，他一直在和他的部下、蓋特納以及鲍爾森溝通。他在還沒有簽署協議時根本沒打算去開香槟慶賀。

　　細節決定成敗

　　之後的一年，兩位都接受了公衆和政府對這兩起收購的審查，卻是以不同的方式，就像他們此前評估各自的並購交易那樣不同。戴蒙願意承擔在極端壓力下作出決定的全部責任，而劉易斯卻試圖推脫責任。讓他們兩位成為有趣的對比對象的不單是經濟危機前後兩位所經營的銀行的排名的變化，還有他們相似的職業背景。兩位都是白手起家創建了金融行業頂尖企業的魅力型領袖人物。戴蒙在桑迪?韋爾主管的花旗集團獲得了在銀行業工作的初步鍛煉；劉易斯在國家銀行（也就是日後的美國銀行）休?麥科爾手下接受了鍛煉。但是戴蒙和劉易斯所走的路和他們的指導者截然不同。

　　桑迪?韋爾從巴爾的摩的一家叫做“商業貸款”的小公司起家，創建了花旗集團，他很少違背他的佈魯克林人傳統，即使他們建立了康奈爾大學。他的每起收購的目的都是為了建立花旗集團，都是要縮減成本、增加利潤，並且嚴厲而不懈怠地堅決執行這兩點。他收購的公司有：海灣保險公司，派美雅壽險公司（Primerica，該公司擁有史密斯–巴尼公司），旅行者保險公司希爾森雷曼金融服務公司（Shearson Lehman），所羅門兄弟公司，最後是花旗銀行。他這麼做首先是使業務經營得更加高效，然後不斷擴大經營規模。當他完成他的計劃後，他的公司的客戶就可以在同一家“金融超級市場”上同時辦理存支票、賣股票、買保險等業務。“金融超級市場”這個詞本身，也與韋爾和花旗集團有了密切聯繫。當他開始實施他的收購計劃時，《格拉斯–斯蒂格爾法案》還禁止銀行業務和保險業務在同一家公司開展，但他通過成功的遊說推動了這一法案的修改。

　　休?麥科爾擁有相似的收購經歷，最後成立了美國銀行。他出生在南卡羅來納州的本頓維爾，接受了位於查珀爾希爾的北卡羅來納州立大學的教育。他開始就是想要建立一個全國的銀行分支網路，能夠大量匯聚存款，實現從東海岸到西海岸的商業銀行服務。他以北卡羅來納國家銀行作為平台，不斷收購南部其他一些小的地區性銀行。他是尋找交易的好手，從聯邦存款保險公司（FDIC）手中購買陷入困境的銀行，也從20世紀80年代的儲蓄借貸崩潰時期獲利，以相當便宜的價格收購200家倒閉的儲蓄借貸銀行。他的重大成就是在1999年收購了以舊金山為基地的國家銀行。該銀行在經歷了95年的風雨後，因為對沖基金問題造成了巨大的借貸虧損而遭受重創。在這一系列並購結束後，麥科爾擁有了一家龐大的商業銀行，它的核心就是為整個地區的人們提供存取款、借貸等金融服務。它所面臨的最大的障礙一直是，之前從沒有過各自獨立的銀行被有效地整合到一起。各個部分相加並不等於可以建立一個運行良好的整體。韋爾和麥科爾策略的不同就是，花旗是通過整合不同類型的金融業務使其實現多樣化的，而美國銀行則通過地區分佈使其實現多樣化。

　　那麼這其中他們的副手們都做了什麼呢？戴蒙是關註細節的人。他負責整合韋爾收購過來的不同公司，然後使其在合並後正常運作。劉易斯是麥科爾的學徒，跟隨在他的身邊，看著他不斷收購，就像是不斷地壘磚砌牆而不去管顔色搭配一樣。最大的區別是，韋爾在創建花旗集團一年後解雇了戴蒙，而麥科爾在2001年讓位，劉易斯被提升到最高職位。是戴蒙的被解雇讓他成了關鍵人物嗎？是劉易斯職業生涯的一路順畅讓他更自鳴得意，最終導致他在收購美林證券交易中作出錯誤決定了嗎？更有啟示意義的是兩個人在他們的職業生涯中的關鍵時刻是怎麼做的——戴蒙在芝加哥的拼搏之路和劉易斯在麥科爾退位後鞏固權位之路。

　　在金融界，戴蒙從不矯揉造作、裝腔作勢地說話，這是大家衆所週知的。當大多數主管們圍繞著令人惱火的話題讨論不休時，比如他們為什麼離開了某家公司，戴蒙從?參與。他只是說1998年11月韋爾解雇了他。那個時候他非常痛苦。戴蒙自從1982年從哈佛商學院畢業後就把自己的未來系在了韋爾身上，而且擁有不錯的薪酬。當韋爾接管商業貸款公司時，戴蒙30歲，被任命為首席財務官。他們在一起組成一個強大的團隊，韋爾對那些收購交易信心十足，戴蒙負責收購及合並的各種細節。（韋爾從沒有給出解雇戴蒙的原因，但外界盛傳的是戴蒙拒絕提升韋爾的女兒。）

本文摘自《臨場發揮的技術》

　　關鍵時刻脫穎而出指南：臨場發揮的技術每個人都會或多或少地經歷商務談判、談薪水、面試、開會發言、作簡報、考試、比賽等讓你倍感壓力的事情。你自認為胸有成竹，可到了關鍵時刻卻漏洞百出：該講的沒講，該做的沒做，腦袋一片空白，出盡洋相。為什麼會這樣呢？心理學家沙利文認為，你缺乏在關鍵時刻獲勝的能力與心理素質。這種能力有助於你在重大的壓力之下充分發揮自己的實力，達成目標。具體包括：專注的能力、自制的能力、應變的能力、活在當下的能力，以及危機感和渴望成功的心態。另一方面，他以曾經失敗的過來人的經驗，加上對多位知名人士的第一手訪談資料，並深入剖析微軟壟斷案、2008年金融危機等經典案例，找出了關鍵時刻發揮失常的三種內因——怨天尤人、多慮、自以為是。