閑談企業文化是與非(3)

　　最後一個束縛就是企業遇到的兼並和收購的障礙。長期以來，一家企業在做出兼並對手的決策時，考慮的關鍵因素是融資問題或者產品的市場效應。在近年來，文化的相容性逐漸成為收購案中人們關註的焦點。因為由文化沖突而導致失敗的案例屢見不鮮。所以說，盡管收購對象的財務報表和經營狀況令人興奮鼓舞，但是，收購過程之中乃至合並以後能否真正融合兩種不同的企業文化必須慎重對待。

　　1991年，AT&T對NCR收購堪稱一次巨大失誤。AT&T加入工會的員工拒絕與同在一棟樓上不加入工會的NCR員工一道工作。同時，NCR公司是保守而集權式的文化，他們對於AT&T一再堅持把主管稱為“老師”的做法，以及拆掉高級主管辦公室的門的做法表示反感。大風起於毫末，文化的沖突導致最終決裂不可避免。直到AT&T最終賣掉NCR，這筆失敗的兼並造成AT&T損失超過30億美元。同樣，惠普與康柏合並之初，就有人預言兩家公司的文化差異性太大，康柏的企業文化偏重於對抗性，而惠普的文化則是謙遜與平等的，所以不會有好的前景。事實不出意料，惠普為這次合並付出的代價相當惨痛。網路泡沫時代，AOL與時代華納的合並同樣如此，這樁曾被稱為世上最大的兼並案例也是以失敗告終，企業文化的沖突在其中也扮演了重要的角色。目前，中國企業正在開始走向世界資本市場，例如上汽收購英國羅孚，海爾對美國渠道商的兼並，不同的企業文化之間如何處理是令人痛疼的。2006年初我在課堂上親聽過聯想柳傳志先生的講演，當時聯想對IBM個人電腦業務的收購剛剛尘埃落定。柳先生表示，他擔心的不是業務的整合，而正是企業文化的沖突如何避免，因此聯想幾乎盡可能地避免更換IBM原有的高管，希望可以循序漸進，繞開矛盾。因此，企業文化對於企業收購擴張的束縛是相當明顯的。

　　說了這麼多，其實可以說文化是一個複雜的概念，能夠表現為一種複雜的行為模式。根據清華大學教授陳國權的四個維度和動態平衡的理論模型，我們可以清楚地看到，文化建設在企業運行當中有著不可替代的位置。

　　美國歷史學家大衛•蘭德斯在《國家的窮與富》中斷言：“如果經濟發展給了我們什麼啟示，那就是文化是舉足輕重的因素。”

　　任何組織都是一個文化的集合體，可以體現很多的文化現象和特徵。一個企業必須考慮和深入認知人們的觀念和行為習慣等文化特性，才能提高企業的組織運行效能和效率。因為地理環境、生產方式和生產力水平乃至歷史的不同，這種認知是需要下大工夫的。

本文摘自《一盞經濟的漁火》

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　　 中國人為什麼愛存錢； 讓歷史失憶的超市；地產泡沫的複雜答案；從經濟地理學分析“溫州現象”；不完美的諾貝爾經濟學獎；大國崛起的秘密；盛世中國的環保夢魇；創新引領未來。
作為一本經濟理論與實務結合的經濟學散文集，書中的話題涉獵比較廣泛，從我們生活中的小事到宏觀層面的熱點話題，作者從經濟學的角度針對社會各個層面的經濟現象做了深入的觀察和思考，試圖引導讀者從表面現象深入了解其背後的經濟規律和發展軌迹。
期待會讓更多的讀者了解經濟學，喜愛經濟學，並且明白社會和生活的變化很多時候是經濟學的規律在左右或者說推動著。