禁忌

　　以下是現有企業的企業家在管理時應重點註意的一些事情：

　　1?最重要的一個告誡就是不要將經營部門與企業家和創新部門混合在一起。永遠也不要將創新專案放到現有的管理部門當中，也絕對不要讓負責現有業務運營、開發和優化的人員來承擔創新任務。

　　如果一個企業不彻底改變其基本政策和實踐方法，就想取得創新，成為具有創新精神的企業，這也同樣是不現實的。事實上，這是註定要失敗的。兼職的企業家取得成功只是例外。

　　在過去10～15年的時間裡，許多大型美國公司曾嘗試與企業家聯合組建合資公司，但是沒有一個能夠最終獲得成功。一方面，企業家發現自己受到政策、基本規則和官僚主義、守舊以及保守“氛圍”的影響。另一方面，其合作者——大公司的管理者卻無法明白企業家要做些什麼，無法理解他們的行為，只是認為這些企業家都缺乏訓練、太狂妄自大，並且不切合實際。

　　從總體上來講，大公司要想成功地成為企業家企業，只有充分利用它們本公司的人來承擔這種創新專案。公司與新專案的負責人必須相互了解，公司必須足夠地信任他，反過來，他也要知道如何在現有企業中進行創新。換句話說，任用能夠以合作伙伴身份工作並懂得創新的人才會成功。但是，其前提是整個公司上下都要有企業家精神，他們希望創新並願意為之而付出努力，而且把創新看成需求和機遇。也就是說，整個組織必須“渴望新事物”，並為之奮鬥。

　　2?如果脫離已有的業務領域，即使努力創新，也很少有人會成功。無論多元化有多少優點，它都不能與創新和企業家精神混為一談，因此創新切忌“多元化”。新事物的發展往往充滿艱辛，而且有可能被颠覆。對我們來說，從事自己不熟悉的領域是很難獲得成功的。對於現有企業的創新，一定要立足於自己的專長，包括具備的市場知識和技術知識都是如此。凡是新事物，將來肯定會出現各種各樣的問題，這就是我們熟知的“新事物發展的路途上充滿荊棘。”所以，企業必須充分了解所從事的創新活動。除非“多元化”與現有事業有共同的知識（無論是市場方面還是技術方面的知識），採用“多元化” 才有可能促使創新成功。即使是那樣，正如我在其他著作中讨論過的，“多元化”仍有它自身的問題。如果公司除了解決實踐企業家精神的過程中所要面臨的困難和要求，還要解決由於“多元化”而帶來的困難和要求，那麼後果將不堪設想。因此，企業只能在自己熟悉的領域開展創新活動。

　　3?最後需要註意的一點就是：不要試圖通過收購小企業來實現自己企業的創新，因為那幾乎是沒有任何成功的可能性。除非進行收購的公司願意並能夠在相當短的時間內向被收購公司提供管理者，否則收購極少會有所成效，因為被收購公司中的管理者任職時間一般都不會太長。如果他們是所有者，那麼他們現在已經很富有了；如果是職業經理人，除非新公司提供更好的發展機會，他們才有繼續留任的可能性。因此，在一兩年的時間內，收購者必須向被收購公司提供管理者。當一家非企業家企業收購了一家企業家企業時，做到這一點就顯得尤為重要了。新收購公司的管理者很快就會發現他們很難與其總公司的管理者共事，反之亦然。就我個人所知，迄今為止通過“收購”進行創新的例子中沒有一個是成功的。

　　在日新月異的時代，一個企業要想具備創新能力、抓住成功的機會，並且要蓬勃發展，就必須要將企業家管理植入自己的管理體系。它必須採用一套政策，建立一套機制，使組織上下都渴望創新並為之努力。此外，組織還應註重企業家精神及創新的培養。若想成為成功的企業家，對於那些現存企業來說，無論規模大小都必須將其當作企業家企業來加以管理。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。