結構

　　創新活動是通過人來開展的，而人又是在一個組織結構中工作的。

　　為了使現有企業能夠具備創新能力，公司必須建立一種有利於創新的機制，進而使公司的員工具有企業家精神。它必須以企業家精神為中心設計各層關係，必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決策及政策都能夠鼓勵企業家的創新行為，而不是懲罰這種行為。

　　1?首先這意味著我們必須將新的具有企業家精神的專案與原有的、已存在的企業專案分別組織和管理。在任何時候，如果我們仍沿用現有的企業機制來進行創新、開發創新專案，那麼我們註定要以失敗而告終。

　　其中的一個原因就是，現有企業往往需要負責人投入相當多的時間和很大的精力，並且最後還要享受許多優先權。而新專案一開始總是看起來微不足道或者前途未蔔，所以一切總要讓位於已經實現的、強大的、可持續發展的專案。畢竟，現有企業必須為在市場上苦苦掙紮的創新專案提供資金支援，但對現有企業的“危機”又必須加以關註。因此，現有企業的負責人總是一而再、再而三地延遲對新事物、創新和企業家工作採取行動，以致白白錯過大好的成功機會。不管人們嘗試了多少種方法（三四十年來，我們已經嘗試了每一種可能的機制），現有企業仍然只能擴展、改進及適應現有的事物，而發展新事物則好像是屬於其他部門的工作。

　　2?這還意味著組織必須專門為新專案留有一席之地，而且必須由高層管理人員直接負責。即使新專案從當前的規模、收益和市場狀況來說都比不上現有的產品，高層管理團隊中也必須有人以企業家和創新者的身份擔負起為新專案的美好前景而奮鬥的工作任務。

　　當然，這不一定要求是一種全職工作，在較小的創新企業中，它往往也不可能是全職工作。但是，必須對其工作進行明確的定義，而且必須考慮讓一個有權力和有威信的人來全權負責。

　　新專案就好比是一個新生兒，在可以預見的未來，它仍然處於“嬰兒”期，而“嬰兒”需要悉心的呵護。“成年人”，即指負責現有事業或產品的管理者，他們沒有時間關註新生專案，即使註意到了它們，對這些新專案也是不甚了解。事實上，它們也不應當被過多地干涉。

　　由於無視這一規則，一個主要的機床生產商曾經就喪失了它在機器人領域可能的領導地位。該公司不僅擁有自動化大規模生產的基本專利，而且還擁有尖端的工程技術、極好的業界聲譽以及一流的制造工藝。在1975年，工廠自動化的初期，它被業界視為未來該領域的領導者，但10年以後，它卻完全退出了競爭領域。其原因是該公司將開發自動化生產機床的重要任務交給組織的第三級、第四級基層管理部門負責，並讓該部門向主管設計、生產和銷售公司傳統機床產品的管理者匯報。雖然這些人支援和鼓勵開發自動化生產機床，並且最初開發機器人的想法就是他們提出來的，但是，由於面對許多類似日本公司這樣的新競爭對手，他們必須整日忙於傳統生產線的重新設計，以適應新的規格，然後做演示、市場推廣、融資，並對客戶提供技術服務。所以，每當負責新產品開發的人請求他們對新方案的選擇做出決策時，他們的回答總是：“我現在很忙，下個星期再來吧。”畢竟，開發機器人只是公司的一個新方向，而現有的傳統機床生產線每年卻可創造幾百萬美元的利潤。非常不幸的是，上述實例是一個普遍存在的現象。

　　要想避免因忽視而扼殺新事物的最好的、也是唯一的方法，就是在建立創新專案伊始，就將它作為一項獨立的業務展開，並有專人負責。

　　有三家美國公司是這種方法的最好實踐者，它們分別是：生產肥皂、清潔劑、食用油和食品的寶潔公司，這是一家規模龐大且具有企業家精神的公司；生產衛生和醫療保健產品的強生公司；生產工業和消費產品的3M公司。雖然這三家公司在具體的創新細節上各有千秋，但是本質上卻是相似的：它們採用的是相同的政策。它們一開始就將新專案作為單獨的業務來組建，並任命一個獨立的專案經理，該專案經理一直負責該專案直到專案被放棄為止，或達到預期目標，成為一個成熟的業務為止。在業務發展過程中，專案經理可以調用他所需要的所有資源（包括研究、生產、資金和市場推廣），並將其投入到新專案中去。

　　3?之所以要分開建立創新專案，還有另一個重要原因，就是讓它避免背負過重的包袱。例如，除非產品已經上市幾年，否則公司對新產品的投資和對投資回報的計算，均不能使用傳統的投資回報分析法。要求剛開始發展的創新專案承擔現有業務的沉重包袱，就好比讓一個6歲的孩子背負幾十公斤重的背包進行長途跋涉，他肯定走不了多遠。但是，現有業務在制定財務政策、人事政策，以及確定向哪些部門報告方面，都有自己不同的要求，是不可能輕易改變的。對於創新工作及肩負創新工作的部門，公司需要在許多領域中制定不同的政策、規則和衡量方法以及評價標準。

　　許多年前，我從一家大型化學公司的發展中了解到了這些情況。每一個人都知道，公司的一個核心事業部門必須不斷地開發出新產品，公司才能得以生存。這些新產品的生產計劃已經被制定出來，技術性工作也都已經全面完成……但是，始終都沒有取得什麼成果。日复一日，年复一年，這個部門總用這樣或那樣的借口予以搪塞。最後，該事業部的總經理在一次檢讨會上道出了實情：“我和我的管理團隊的薪水，主要是按投資回報率來計算的。為了開發新產品，我們必須要投入許多資金，這樣，投資回報率就會降低一半，相應地，我們的薪水也會隨之降低，這樣的情況至少會持續4年的時間。即使4年後這些投資開始收到回報，而我也仍在這里工作（如果在這麼長時間內利潤又這麼低，我懷疑公司是否會容忍我那麼久），但在此之前我們的工薪水平是很低的，在這段時間裡，我不得不要求部門全體同事節衣縮食，這種做法對我們來說合理嗎?”後來，公司改變計算薪水的辦法，在投資回報計算中剔除新專案的研究和發展費用。自此一年半的時間內，新產品就上市了，兩年後該事業部門在這一領域取得領導地位，並保持至今。4年以後，這個事業部門的利潤就翻了一番。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。