人事決策的步驟(2)

　　我們並不知道該如何測試或預知一個人的性情是否適應一個新的環境。我們只能通過經驗來判斷這一點。如果把某人從一種工作調動到另一種工作，結果很不成功，做出該決策的管理者必須盡快消除這一調動的消極影響。同時，管理者必須承認：“我犯了錯，必須對此負責，糾正這個錯誤是我的工作。”把不適合的人留在他們無法勝任的崗位上，這不能叫友善，而是殘忍。當然，也沒有必要一定要辞掉這個人，一家公司總能為出色的工程師、洞察秋毫的分析師、優秀的銷售經理提供最合適的崗位。最合適的行動（大多數時候都能行得通）是將這位不合適的人調回原先的工作，或是性質類似的崗位上去。

　　有的時候，職位本身的問題也會造成人事決策的失敗。這可能就像150年前一位新英格蘭船長形容的那樣，是“寡婦制造者”。一艘快帆船，不管設計得多麼漂亮、建造得多麼好，一旦它開始碰上各種致命的“意外事故”，船主往往不會重新設計或修复這艘船，而是應該把它盡快拆掉。在快速成長或發展的公司里，常常會出現“寡婦制造者”式的職位，也就是說，連非常出色的人也必定會在上面栽跟頭的工作。比如，在20世紀60年代和70年代初期，美國銀行的“國際副總裁”這一職位，就變成了“寡婦制造者”式的職位。這曾是一份很輕鬆的美差。實際上，長期以來，這都是一個銀行安置落選者並期待他們幹出一番成績的職位。可是突然之間，一個又一個新上任者在這份工作上折戟沙場。事後看來，其原因來自於當時國際活動迅速而又毫無徵兆地成了各大銀行及其商業客戶日常業務不可分割的組成部分。這樣，一份原本輕鬆勝任的工作，突然變成了一件沒人幹得了的“非人工作”。如果一個職位連續讓兩個從前工作表現很好的人栽了跟頭，無法勝任，那麼這個職位就是“寡婦制造者”。發生這種情況時，一位負責任的管理者不應該再去找什麼舉世無雙的天才，因為這個時候幾乎不能找到一個勝任該職位的人。所以，應該果斷地取消這個職位。凡是一般能力出色的人無法勝任的工作，都不適合安排其他人去幹。除非做出某種改變，否則它會像挫敗前兩個人那樣，輕鬆地把第三個人挑落馬下。

　　合理管理一個組織的根本手段就是做出正確的人事決策。這些決策可以表明該組織的管理是否出色，它的價值觀是什麼，以及它是否相對認真地對待自己的工作。無論管理者付出多大努力，想要保住自己決策的秘密都很困難，也無法掩蓋他們所做的人事決策，因為它們太顯眼了。但是一些人仍在努力地進行這方面的嘗試。

　　管理者常常沒有一個判斷戰略性行動是否合理的標準。況且他們也不一定對這樣的事情感興趣：“我不知道我們為什麼要收購這家澳大利亞的企業，反正它也妨礙不了我們在沃斯堡的正常工作。”這是一種經常出現的態度，但同一位管理者要是說到“喬•史密斯被任命為XYZ分公司的主管，一些管理者通常會比高層管理人員更了解喬。”這些管理者會說：“喬早應該得到這次晉升，選擇他再合適不過了，該分公司正需要他這樣的人來管理，只有他的到來才能實現該分公司迅速發展。”

　　可是如果喬獲得這次提拔是因為他擅長政客手腕，那麼每個人都會輕鬆得知這一內幕，而且他們會在私下這樣說：“看看吧，這就是這家公司的經營之道。”他們會因為上司迫使他們鑽營結黨而輕視管理者，最終，他們要麼拂袖而去，要麼也變成了耍手腕的政客。我們很早就知道，組織里的人會模仿那些獲得獎勵的人的行為。要是獎勵落到那些不幹實事、阿谀奉承、耍小聪明的人頭上，整個組織也會迅速堕落到不幹實事、阿谀奉承、耍小聪明的深淵里。

　　總之，不考慮怎樣才能做出正確人事決策的高層管理人員及所有管理者，不但會損害自己的工作表現，還會危害到整個組織的威望和尊嚴。

　　第10章企業家企業第10章企業家企業人們的傳統觀念普遍認為“大企業不會創新”，這聽起來似乎有一定的道理。事實上也確實如此，20世紀新的、重大的創新都不是來自當時的大企業，這些大企業本身甚至從未嘗試過創新活動。雖然汽車公司曾一度試圖開拓新的領域，福特汽車公司和通用汽車公司都是航天與太空研究的開路先鋒。但是，今天所有大型飛機和航空公司都是從獨立的新企業中發展而來的。同樣，50年前首次成功研發出現代藥品時，今天頗具影響力的醫藥巨人們不是規模很小，就是尚未成立。20世紀50年代，電氣工業的每一個領跑公司——美國的通用電氣公司（General Electric）、西屋公司（Westing house）和美國無線電公司（RCA）、歐洲大陸的西門子（Siemens）和飛利浦（Philips）、日本的東芝（Toshiba）——都一股腦地擠入到計算機行業當中，但是卻沒有一個公司能夠取得成功。最後的競爭結果是，IBM獨占鳌頭，成為市場領導者。而40年前的IBM，充其量不過是一個中等?模的公司，而且根本就談不上是什麼高科技企業。

　　然而，普遍認為大企業不會創新或不能創新的想法，是一個彻頭彻尾的錯誤觀點。

　　首先，有大量的實例可以證明這樣一個事實：在作為企業家和創新者方面，許多大企業的成績頗為顯著。下面的例子就提供了強有力的說明。在美國，強生公司在衛生和醫療保健業中業績卓著；明尼蘇達礦業及制造有限公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，3M）為工業和消費市場精心設計生產了高科技的產品；花旗銀行已有100多年的發展歷史，它作為美國本土和全球最大的非政府金融機構，是銀行業和金融領域的主要創新者；在德國，迄今已有125年歷史的赫斯特公司（Hoechst）是世界上最大的化學公司之一，它同時也是醫藥行業當中最成功的創新者之一。

　　其次，有關“大規模”就是創新與企業家精神的主要障礙的觀點也是不正確的。在讨論企業家精神時，人們經常聽到大量關於大組織的“官僚作風”以及“保守主義”的議論。當然，這兩種現象都是現實存在的，而且的確會嚴重損害創新與企業家精神，也會妨礙取得其他成就。然而，事實清楚地表明，在現有機構中，無論是商業企業還是公共機構，只有小企業最沒有企業家精神和創新意識。在當前，頗具企業家精神的企業中，有許多大型公司除了上面所列舉的成功企業以外，還可以輕而易舉地把此類公司的名單增加到100家。除此之外，在具有創新意識的公共服務機構的名單中，也可以列出許多家。

　　由此可見，“規模”並不是創新與企業家精神的限制性因素，而真正的障礙是現有企業本身的運作情況，特別是現有的已經獲得成功的運作機制。大企業以及至少是具有相當規模的企業比小規模企業更容易克服這些創新的障礙。任何運作——一個制造工廠、一項技術、一條產品線、一個分銷體系——都需要持久的努力和不斷的關註。在正常的運作中，不可避免地會出現“日常危機”。日常危機需要立即處理，而不能拖延。因此，在現有企業的管理中，對這一問題應該給予高度重視。與那些規模和運作都已成熟的企業相比，新企業看起來都那麼渺小，微不足道,前途未蔔。

　　傳統觀念的錯誤在於它認為企業家精神和創新是自然的、創造性的或具有自發性的。它認為，如果一個組織中沒有湧現創新與企業家精神，那麼創新和企業家精神一定受到了某種條件的遏制。然而，現實中只是有少數企業具備這種創新和企業家精神。據此，它們得出的結論是，現有企業壓抑了企業家精神。但是，企業家精神既不是“自然的”，也不是“創造性的”，它其實就應該是一種踏踏實實的工作。因此，從上述實例中得出的正確結論恰恰與一般人的推論相反：大量現有企業，其中不乏中等規模、大型、超大型的企業，在創新與企業家精神的實踐中都有突出的表現。從這一點可以看出，任何企業都可以培養創新與企業家精神，不過要實現這一目標，企業必須有意識地去奮鬥。創新與企業家精神是可以學會的，但是一定要付出足夠多的努力。企業家企業將企業家精神視為一種責任、使命，它們在這方面不斷進行培訓、鍛煉，對其加以研究，並付諸實踐。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。