人事決策的步驟(1)

　　要做出有效的人事決策，需要遵守幾條基本的原則，要遵循的重要步驟也只有以下幾條。

　　1?對任命進行週詳地考慮。對職務的描述一旦確立，通常可以長期不變。比如，在一家大型制造公司里，關於分公司總經理這一職位的描述，從30年前公司實行分權化後就沒怎麼變過。實際上，自從13世紀教會法典初次制定以後，羅馬天主教主教的職務描述就完全沒變過，但工作的任務隨時都在變化，而且不可預測。20世紀40年代初期，有一回我向斯隆提及，為了安排一個相當低層的職務——一個很小的零部件事業部的銷售經理，您在三個條件相同的候選人身上花的甄選時間未免太多了。“看看我們最近幾次在同一工作上安排的人選吧。”斯隆回答說。令我吃驚的是，每一次任命的條件都完全不同。

　　在第二次世界大戰中，喬治•馬歇爾在安排師長一職以前，總是先觀察未來一年半到兩年的時間裡，這一職務的工作性質是什麼。組建並培訓一個師是一種任務；率領一個師去作戰是另一種任務；接手一個在戰鬥中嚴重減員的師並恢復其作戰士氣和戰鬥力，又是一種任務。我們必須針對不同的任務來安排不同的人員。在甄選新的地區銷售經理時，負責此事的管理者必須首先了解這項職務的核心內容：是由於當前的銷售團隊都接近退休年齡而招募和培訓新銷售人員呢；還是由於公司產品雖然在該地區的現有市場做得很好，但無法打入新出現的成長型市場，而有必要開辟新的市場，以此來擴大市場份額呢；還是由於公司的大量銷售收入都來自有25年歷史之久的老產品，因而需要為公司的新產品樹立市場形象呢？這些完全不同的任務要求不同類型的人來承擔。

　　2?考慮若幹潛在的合格人選。這里最關鍵的詞是“若幹”。正式資格是考慮的最低限度，不具備這些資格的候選人自動被刷掉。同樣重要的還有，候選人的能力和該項任務必須彼此適合。要做出有效的決策，管理者必須從3～5個符合資格的候選人中挑出最合適的人。

　　3?認真思考這些候選人的考察方案。如果一個管理者對某項任務進行了研究，他就能夠了解一個新人要完成這一任務需要集中精力做哪些事。核心問題並不是“這個或者那個候選人有能力做什麼，沒有能力做什麼，”而是“每個人具有什麼樣的能力，這些能力是否適合這一任務？”當然，候選人自身的弱點就是一種限制因素，它可以將一個候選人排除出去。比如，某人極為適合技術方面的工作，但是，如果某一任務最看重的是建立團隊的能力，而候選人恰恰缺乏這一能力，那麼他顯然就不合適。

　　但是，有效率的管理者並不會首先從弱點著手。不能在弱點的基础上衡量其成果表現，因為他們的弱點不能說明公司提升績效，只有運用他們的優點才能對公司績效的提高有所裨益。所以，只有在優點的基础上才能有效衡量其績效。

　　馬歇爾和斯隆都是非常嚴厲的人，但他們都知道，真正的重點是完成任務的能力。如果具備這種能力，公司可以彌補其他欠缺的方面，反之，如果根本不具備這一能力，其他方面就毫無價值。舉例來說，如果一個師需要一名能夠完成培訓任務的長官，馬歇爾就會尋找能把新兵變成戰士的人。一般來說，每個擅長做這項工作的人，在其他方面都存在嚴重的缺點。有一個人對戰術不太在行，對戰略更是一竅不通。另外一個人說話不經大腦，做事沖動，又在公衆中惹了點麻煩。第三個人虛榮、自大、任性，又經常與上司鬧矛盾。實際上這些都沒有問題，關鍵是：他能訓練好新兵嗎？如果答案是肯定的——尤其當答案是“他是最適合的人選”，那麼這個職位就歸他了。

　　在甄選自己的內閣成員時，羅斯福（Franklin Roosevelt）和杜魯門（Harry Truman）都說過這樣的話：“不要在意個性上的缺點，先告訴我，他們每個人具備哪方面的能力。”正是由於這樣的用人觀念，這兩位總統擁有了20世紀美國歷史上最強有力的內閣。

　　4?向候選人以前的工作伙伴徵詢意見。管理者一個人的判斷沒有價值，因為我們所有人都會有第一印象、偏見、喜好和厭惡。我們需要傾聽其他人的觀點。軍隊挑選將領或天主教挑選主教的時候，大範圍的讨論是甄選過程的一個正式步驟，有能力的管理者們則會私下與人讨論。德意志銀行（Deutsche Bank）的前總裁赫爾曼•阿佈斯（Hermann Abs）近年來選用的合格管理者比其他任何人都多，正是他親自選拔的那些高層管理人員創造了德國戰後的“經濟复蘇奇迹”。他在選拔一個人之前，會找三四個此人的前上司或同事交換意見。

　　5?保證被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作崗位3～4個月後，他應當開始把註意力放到工作的要求上，而不是以前任務的要求上。管理者有責任把此人叫進辦公室並對他說：“你現在已經擔任地區銷售經理（或者隨便什麼別的職位）3個月了。為了在新工作崗位上獲?成功，你必須做哪些事呢？仔細想想，1週或10天後用書面形式告訴我。不過我現在就可以告訴你：你目前應該做的事，肯定不是你之前做的那些使你得到這次晉升的事情。”

　　如果你作為管理者沒有做過這一點，那麼就不能怪當選人的糟糕表現，只能怪你自己，是你自己沒盡到一個管理者的職責。

　　導致任命失敗的一個最重要的原因在於——據我所知，它也是美國管理中最大的浪費——是沒有彻底地考慮清楚，也沒有說明他人彻底地考慮清楚新工作的要求。這里有一個最為典型的例子。幾個月前，我以前的一個才華橫溢的學生帶著哭腔打電話給我：“一年前，我得到了生平第一個大好機會，我的公司任命我為工程經理，但現在他們要辞退我，可我幹得比從前都要好，我設計了三種可以獲得專利的成功產品。”事實上，這個學生並未認識到他的工作已經變了，相應的工作任務也要改變。

　　我們時常會這樣對自己說：“我肯定是做對了，要不我就得不到這份新工作。因此，我最好再多幹點使我獲得晉升的那些事。”這樣想很自然。但大多數人並未意識到，一項不同的新工作要求不同的新行為。50多年前，我的一個老闆把我提拔到一個比從前重要得多的職位上，4個月後，他批評了我。因為在隨後的4個月中，我繼續做著和以前同樣的事情。對他來說，他覺得自己有責任讓我了解新工作需要有不同的行為、不同的重心和不同的關係。高風險決策

　　即便高層管理人員遵循了以上所有步驟，但是仍有可能做出錯誤的人事決策。因為大多數這類決策屬於不得不做的高風險決策。

　　比如，為專業性組織（如一個實驗室、工程部門或法律事務所）甄選管理者，就具有很高的風險性。專業人士難以接受一個不尊重其業務能力的人做自己的領導。但是，一個出色的工程師和一個稱職的管理者之間，並沒有什麼必然的聯繫（除非有反面的聯繫）。在選擇工程經理時，選擇範圍就應該僅限於該部門技術最高的工程師，同樣把一個表現出色的業務經理提升到總部的人事崗位上，或是把一個人事專家調動到生產線崗位上，這種做法也不合適。從性格上來說，業務工作者常常不適應人事工作的緊張、挫敗感和人際關係，反之，人事工作者也常常適應不了業務工作者所從事的工作。如果把第一流的地區銷售經理，提拔到市場調查、銷售預測和定價部門，可能會幹得一塌糊塗，更別提取得任何成果了。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。