一種管理人的恰當方式(1)

　　在人們的心目中，有關人和對人的管理的基本傳統假設早已根深蒂固、深入人心（雖然大部分是潛意識上的），其他方面的假設無法與其相比，但應該註意到，這些假設完全與事實不符，全然沒有達到預期的效果，它們與其他方面的假設也無法相提並論。

　　“企業應該採取或至少應採取一種管理人的方式。”

　　現在，這個假設幾乎已經成為有關對人的管理的所有著作或論文的基石。道格拉斯•麥格雷戈（Douglas McGregor）的著作《企業的人性層面》（The Human Side of Enterprise，1960）引用這個假設的次數最多。在這部著作中，道格拉斯•麥格雷戈認為管理者在管理人的時候只能選擇兩種不同的方式：“X理論”和“Y理論”，隨後他認為只有Y理論是合理的。?幾年以後，亞伯拉罕H．馬斯洛（Abraham H Maslow，1908—1970）在他的著作《優心管理》（Eupsychian Management，1962年出版；1995年再版，書名為《馬斯洛論管理》（Maslow on Management））中稱，我和麥格雷戈都說錯了。他不容反驳地說，企業需要採取不同的方式來管理不同的人，量體裁衣的理論才是恰當的。

　　作者本人在1954年出版的拙著《管理的實踐》（The Practice of Management）中也談到了同樣的問題。（該書中文版已由機械工業出版社出版）對此，我立即改變了我的觀點，因為馬斯洛為我們提供的證據簡直無法抗拒，但是至今仍然很少有人重視。

　　關於企業有或至少應有一種且唯一一種管理人的方式的假設奠定了有關組織中的人和對人的管理的所有其他假設的基础。

　　在這些假設中，有一個假設認為，為組織工作的人是組織的雇員，他們全天工作，組織是他們維持生計和發展事業的依靠。還有一個假設認為，在組織中工作的人是組織的下屬。實際上，有一種觀點認為，這些人中大多數人要麼沒有任何技能，要麼只掌握了初級的技能，組織要求他們做什麼，他們就做什麼。

　　80年前，在第一次世界大戰期間和末期，當這些假設第一次出現的時候，它們完全符合事實，因而被認為是正確的假設，但發展到今天它們都不再站得住腳。大多數為組織工作的人可能仍舊是組織的雇員，然而少數人，雖然也為組織工作，但他們不再是組織的雇員，更不用說全天工作了。這些人的數量也僅僅占少數，但是其人數還在穩步上升。他們為外包承包商工作，如在醫院或制造企業中提供維護服務的外包公司，或說明政府機構或企業管理數據處理系統的外包公司。他們是“臨時雇員”或兼職人員。越來越多的人成為賺取咨詢費或在規定的合同期內工作的個人承包商，這尤其符合部分為組織工作、知識最淵博，因而是最有價值的人的實際情況。

　　即使能夠成為組織的全職雇員，作為“下屬”的人也是越來越少——即便是從事相當低層的工作，也是如此。他們已經逐漸成為“知識工作者”（knowledge worker）。同時，知識工作者不是下屬，而是“合作者”。在實習期過後，知識工作者必須比老闆更了解自身的工作，否則他們就體現不出任何價值。事實上，在知識工作者的定義中也提到，“他們比組織中的其他人更了解自身的工作。”此外，今天的“上級”通常沒有做過“下屬”所從事的工作，而幾十年前的情況及現在許多人仍然持有的觀點，正好與現實大相徑庭。

　　僅僅在幾十年前，軍隊里的團長還曾經做過下屬做的每一項工作，包括營長、連長和排長。從級別低下的排長到地位顯赫的團長，其實這些崗位所做的具體工作完全相同，唯一不同之處就是他們指揮的人數不同。確實，今天的團長在軍旅生涯的早期就開始指揮部隊，但持續的時間不會很長。他們也曾經由上校和少校晉升到現在的職務，但是在大部分軍旅生涯中，他們曾經做過參謀，參與過研究專案，教過書，在駐外使館工作過。他們只不過不再想當然地認為自己了解“下屬”（如指揮一個連的上校）所做的工作或準備做的工作，當然這些團長也當過上校，但是他們可能從沒有指揮過一個連。

　　同樣，負責市場營銷的副總裁或許也是由銷售部門的員工一步一步地晉升到這個職位的，他或者她對銷售活動了如指掌。但這些副總裁對市場調查、定價、包裝、服務和銷售預測等一無所知。因此，營銷副總裁可能無法告訴營銷部門的專家應該做什麼和怎麼做，但是這些專家卻是營銷副總裁的“下屬”，而營銷副總裁無疑要負責監督專家的工作，對績效進行衡量，督促他們為公司的營銷工作做出應有的貢獻。

　　同樣的道理也適用於醫院的院長或醫療總監，他們雖然管理在臨床實驗室或理療部門工作的、訓練有素的知識工作者，但是他們同樣也不一定有這方面的工作經驗。

　　當然，這些合作者（知識工作者）也是“下屬”，因為他們的聘用、解雇、升遷和評級都取決於“老闆”。但是，在這些人自己的工作崗位上，只有這些所謂的“下屬”承擔起教育上級的責任，即說明“上級”了解市場調查或物理治療法的內容、具體的程序和各自的“績效”，上級才能發號施令。反過來，這些“下屬”需要上級下達命令。他們希望上級告訴他們，他們應該如何表現。

　　換句話說，他們之間的關係與其說屬於傳統的上下級關係，還不如說就是交響樂團中指揮與樂器演奏者之間的關係。通常來說，組織中聘用知識工作者的上級，不會做所謂的下屬做的工作，就像樂隊的指揮不會演奏大號一樣。反過來，知識工作者需要上級發號施令和給整個組織評“分”，即規定標準、價值、績效和效果。正如交響樂團會影響到才華橫溢和獨斷專行的指揮家的指揮質量一樣，知識型組織也可以輕而易舉地降低最精明能幹的上級的管理質量，更不用提對最獨裁的上級的影響了。

　　總之，企業需要採用管理志願者的方式來管理越來越多的知識工作者，也就是所謂的全職雇員，當然要給他們報酬。但是知識工作者具有流動性，可以跳槽，因為他們自己掌握的知識就是自身擁有的“生產資料”。

　　自從50年前，我們就知道，金錢不足以激發人們工作的動力。但是人們顯然會因為對來源於金錢的不滿足感而產生消極情緒。然而40年前，即1959年，赫茨伯格（Frederick Herzberg）在他的著作《工作的激勵因素》（The Motivation to Work）中指出，對金錢的滿足感主要是一個“保健因素”。激勵人們工作的因素，特別是激勵知識工作者工作的因素，與激勵志願者工作的因素是同一個因素。我們知道，由於志願者不領取工資，因此他們從工作中獲得滿足感必須比領取工資的雇員多。最重要的是，他們需要挑戰，需要了解組織的使命並對使命深信不疑。他們必須要不斷地接受培訓，並且也需要看到最終的工作績效。

　　上面的論述表明，企業管理者需要採取不同的方式來管理不同類型的勞動者，而且對於相同類型的勞動者的管理方式也需要因人而異，因時制宜。企業越來越需要採取管理“合作者”的方式來管理“雇員”，而合作關係（partnership）的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的，不能向合作者發號施令，他們需要採用說服的方式。因此，管理者的工作日益成為一項“銷售工作”，也需要悉心經營。在銷售的過程中，我們不會首先問：“我們想要什麼，”而是會問：“對方想要什麼，他們有什麼樣的價值標準，他們的目標是什麼，他們想要得到什麼樣的結果，”而這些都不是“X理論”、“Y理論”或任何其他管理人的理論可以解答的。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。