一種恰當的組織形式

　　19世紀末期，如同鳳毛麟角般的大型組織（如企業、政府的行政機構和龐大的現役部隊）的突然出現促使人們開始重視管理和從事管理的研究。

　　一個多世紀以前，對組織的研究就開始以下面的假設為基础：

　　企業應該具有或者必須具有一個恰當的組織形式。

　　這里“一種恰當的組織形式”所指的內容發生了多次變化。但是，對這樣一個恰當的組織形式的探索研究一直延續到今天。

　　直到第一次世界大戰以後，人們才開始認識到一個正式的組織結構存在的必要性。但是，同樣也是因為第一次世界大戰，人們發現法約爾（Fayol）和卡內基（Carnegie）的職能型結構（functional structure）不是一種恰當的組織形式。第一次世界大戰剛剛落幕，皮埃爾•杜邦（1870—1954）和阿爾弗雷德•斯隆（1875—1966）先後提出“分權化管理”（decentralization）的概念。而我們最近幾年一直在宣傳“團隊”是一種適合做一切事情的恰當的組織形式，這就產生了分歧。

　　鑒於實際情況，我們此時應該清楚地認識到，所謂的唯一一種恰當的組織形式是不存在的，而只能是多種多樣的，每個組織形式都有其獨特的優勢、局限性以及特定的應用方式。我們認識到，組織形式不是絕對的，它是提高人們在一起工作的效率的工具。同樣，一個特定的組織結構是與特定條件和特定時間內執行的特定任務相匹配的。

　　在當代，關於“層級制度已經終結”的聲音仍然此起彼伏。這種觀點顯然是不對的。任何組織都要有能拍闆的負責人，即所謂的“老闆”，他可以做出最終的決策，可以要求其他人執行這些決策。當組織處於危難之際時（每個組織遲早都會遭遇這種情況），所有成員只有遵循明確的指令才能使組織最終幸免於難。如果船要沉了，船長不會召集大家開會，他只能選擇立即下達命令。如果要想挽救這艘船，每個人都必須服從命令，必須準確無誤地知道向哪里撤退和採取什麼行動，而且在服從命令的同時不得“參與”決策或提出任何疑義。組織的所有成員擺脫困境的唯一希望就是承認“層級制度”和毫不猶豫地接受它。

　　在有些情況下組織需要深謀遠慮，而在有些情況下則需要團隊協作。

　　組織理論認為，所有組織都應該具有相似的性質，因此應該採用相同的方式來組織和管理整個企業。

　　但是在任何一個企業里，即使是在法約爾的“典型的制造公司”中都需要許多不同類型的組織結構同時並存，這是企業發展所必需的。

　　在經濟全球化的今天，外匯風險管理日趨成為一項重要而艱巨的任務，需要採取完全集權化的管理方式。企業中的任何一個部門都無法單獨處理本部門的外匯風險問題。但是，同一個企業在向客戶（特別是高科技領域的客戶）提供服務時，需要擁有幾乎完全獨立的自主權，獨立的程度超過了傳統意義上的分權化管理方式。每一個服務人員都需要成為“老闆”，企業的其他部門圍繞服務人員的指令開展工作，這時無條件的服從是必須的。

　　在有些研究活動中要求有標準的職能型組織，各類專家“各司其職”，獨立開展工作。然而，也有其他類型的研究活動，特別是前期需要決策的研究活動（如某些醫藥專案的研究活動），從一開始就要求團隊協作。同時，這兩種研究活動經常是同時進行的，而且是同一個研究機構的專案。

　　認為“企業必須具有一種恰當的組織形式”的觀點與“管理是企業管理”的錯誤觀點之間有著千絲萬縷的聯繫。假如早期學習管理的學生沒有被這個錯誤觀點所蒙蔽，假如他們有機會考察一下企業以外的組織，他們就會發現，不同性質的任務使不同的組織結構之間存在巨大的差異。

　　天主教的組織管理與劇院的管理存在很多的差異。一個現代軍隊的組織管理當然也不能與醫院的管理相提並論。

　　組織實際上也是需要遵守有一些“原則”的。第一條原則：組織必須是透明的。員工需要知道和了解他們在什麼樣的組織結構中工作。這聽起來非常合情合理，但是大多數組織（甚至在軍隊中）做不到這一點。

　　第二條原則：在某些時刻，組織里必須有人擁有最後拍闆的權力，特別是在面臨“危機”的時刻必須有人站出來掌控全局。這條原則也是合乎常理的，同時說明權力與責任應該是對等的。這一原則在前面已經論述過。

　　第三個原則：在組織中，一個人只應該有一個“領導”。這也是一條完全可以理解的原則，恰好與古羅馬的一句諺語不謀而合：“有三個主人的奴隸就是自由人。”一條關於人際關係的古老原則也說：“不要陷入‘一女嫁二夫’的困境。”說明“領導”超過一個，就會陷入這種困境（順便說一下，正是這個原因造成現在廣泛採用的“小編制的爵士樂團”（4～7人，Jazz Combo）型團隊在實際操作中困難重重，在這種團隊中，每個人都有兩個領導，一個是專業領域（如?程）的領導，另一個是本部門的領導）。管理層次越少越合理，越少越有條理，即組織的結構要盡可能地“扁平”，這與“每接收與發送信息一次，噪聲就增加一倍，信息量減少一半”的信息理論有著異曲同工之效。但是，這些原則沒有告訴我們應該做什麼，而只是告訴我們不應該做什麼。它們沒有告訴我們哪些原則是行之有效的，只告訴我們哪些原則不太可能產生效果。這些原則與建築師遵守的工作原則沒有什麼太大的差別，它們也沒有告訴建築師構建哪種建築物，只告訴建築師要註意哪些限制因素。這也許就是不同的組織結構原則所要做的事情。

　　這里我們可以得到一個啟示：每個人都可以同時在不同的組織結構中工作，也可以在團隊中執行一項任務，但同時還可以在領導的指揮與控制下執行另一項任務。在組織中以“老闆”身份出現的人在企業聯盟、少量參股的企業和合資企業等組織中又扮演“合作伙伴”的角色。換言之，組織應該是管理層行使管理職權使用的工具之一。

　　更為重要的是，我們需要進一步研究不同組織的優勢與劣勢。什麼樣的組織最適合執行什麼樣的任務，什麼樣的組織最不適合執行什麼樣的任務，在執行某項任務時，我們需要從一種組織形式轉換到另一種組織形式嗎？

　　這樣的分析可能是目前“符合主流的”組織形式（團隊）最需要的。

　　當然，我們必須研究和採用“混合型”的組織結構，不能只重視“純粹的”“一種恰當的組織形式”，但是遺憾的是大部分組織理論和組織方法仍舊將後者奉若神明。

　　其實，特別需要調查研究的一個方面就是最高管理層的組織形式。

　　然而，如果有人說他們確實很了解如何行使最高管理層的職責，無論是在企業中，還是在大學中，或是在醫院中，我都會對此表示懷疑。

　　我們的言行不一表現得越來越明顯，這是一個盡人皆知的現象，是一個不爭的事實。我們喋喋不休地談論“團隊”，每一個研究專案都得出這樣一個結論，即最高管理層的確需要一個“團隊”去履行它的職責。然而，現在對超人般的CEO的“個人崇拜”浪潮席卷了每一個角落，不僅僅局限於美國企業界。在我們對這些傳奇般的CEO頂禮膜拜的同時，似乎絲毫沒有人註意到這樣一個問題，即這些CEO及其接班人通過什麼程序、如何完成交接工作的。而且接班人問題始終是所有最高管理層的最大挑戰，是每一個組織面臨的最大考驗。

　　也就是說，即使組織理論和組織實踐是管理學中在有組織的研究與實踐方面歷史最悠久的，但是在這些方面，我們仍舊有大量工作需要去做。

　　一個世紀以前的管理學先驅們說的沒錯，企業需要恰當的組織結構。現代企業和非營利組織，無論是企業、行政機構、大學、醫院，還是人員編制衆多的軍隊，都需要恰當的組織形式，這就如同除變形蟲之外的任何生物有機體都需要結構一樣。但是，先驅們提出的假設（企業具有或應該具有一種恰當的組織形式）卻是錯誤的。生物有機體的結構千變萬化，而社會有機體（即現代機構）也有各種各樣的組織形式。

　　管理學界與其探尋恰當的組織形式，還不如學會尋找、發展和檢驗適合特定任務的組織形式。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。