培訓，培訓，還是培訓

　　現在，許多非營利組織都在有系統地招納這類人才。經驗豐富的志願者被派去挑選新人——教堂或者猶太教會的新成員、為紅十字會籌款的鄰居——尋找那些具有領導天賦的人，並勸說他們接受並參與更具有挑戰性的工作。然後，組織中的高級職員（全職領薪人員或者富有經驗的志願者）對新進入者進行面試，評估他們的能力並據此給他們安排合適的工作崗位。組織也會為新志願者安排一個指導老師和一個主管，來說明他們了解業務、制定業績目標。通常由兩個不同的人分別擔任這樣的指導老師和主管人員，並且他們通常也是志願者。

　　女童軍有大約有73萬名志願者，其中只有6000名領薪的雇員，他們的服務對象是350萬女孩成員，這種工作和管理方法就符合上述方式。志願者的起步工作通常是每星期用車送孩子們參加一次聚會。然後，有經驗的志願者會帶領她們參加其他工作——陪著女童軍挨家挨戶地賣小甜餅，協助幼童軍負責人組織野營。通過這樣一步一步地成長，選出地方性的志願者理事會，直到最後選出女童軍的管理機構——全國理事會。每一步（即便是第一步）都有必修性質的培訓課程，這些課程通常由一位女志願者來傳授，而且每一步都有具體的績效標準和績效目標來衡量。

　　人們不禁要發出這樣的疑問：這些不領薪酬的人們到底想要什麼呢，是什麼讓他們堅持在這里工作呢？答案是因為他們隨時可以離開。他們首要的也是最重要的需求是：非營利組織要有一個明確的使命，這個明確的使命能夠推動該組織的各項工作順利開展。一家大型區域性銀行的高級副總裁有兩個年幼的孩子，這位副總裁剛剛被選為大自然保護協會當地分會的主席，這個協會主要尋找、贖買和管理濒臨滅絕的生物。當我問她為什麼願意承擔這樣沉重的額外工作時，她回答：“我熱愛我的工作，雖然銀行也有其理念，但是它並不真正知道自己能做什麼貢獻，而在大自然保護協會卻不同，我在這里工作知道我們是為了什麼而工作。”

　　對於這一新興群體的第二項需求就是培訓、培訓、更多的培訓。其實反過來看，激勵和保持老員工最有效的辦法就是充分認可他們自身的特長，對他們的努力予以認可，並鼓勵他們去培訓新成員。這樣，此類知識工作者就需要被賦予一定的職權，他們要充分考慮，並設定自己的績效目標。他們希望有人咨詢自己，並且希望參與制定能夠影響自身工作以及整個組織發展的決策。同時，他們也希望有更多的發展機會，即承擔更多富有挑戰性的任務和適應其績效表現的更大責任。這就是許多優秀的非營利組織為志願者建立職務晉升制度的原因。

　　支撐非營利組織的這些活動的是責任制度。當前，許多知識型志願者堅持至少每年一次，將自己的績效與預定目標進行對照評估。他們更希望組織能將績效不佳者辞退，或者給他們委派更適合其能力的新任務，或者建議他們離開該組織。負責管理美國中西部教區志願者的牧師說，“雖然這里比海軍陸戰隊的新兵訓練中心要差一些，但我們還是有400名在等待培訓的候選人。”美國中西部有一家發展很快的大型藝術博物館，要求志願者——包括理事會成員、籌款人、講解員以及新聞宣傳人員——每年設定自己的工作目標，每年按照這些目標進行自我評估，如果連續兩年達不到設定的目標就要辞職離開。在大學校園里，一家中等規模的猶太組織也是這樣做的。

　　目前，這些專業的志願者在數量上還只是一個小群體，但是，它是一個重要的群體——大概占整個志願者隊伍的1／10左右。這個群體的數量仍在不斷地增長，更重要的是，它對非營利組織的影響越來越大。正像一家大教堂的牧師所說的(越來越多的非營利組織也這樣認為)：“在這個教堂里沒有外行，都是牧師，只不過少數人拿薪水，大多數人不要報酬而已。”

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。