市場營銷目標

　　市場營銷和創新是企業設定目標過程中的兩個基础領域。企業正是在這兩個領域中取得了其主要成果。顧客所為之支付的，正是在這兩個領域中所取得的績效和做出的貢獻。所有目標都必須是績效目標，以行動為目標，而不只是良好的願望。在所有其他目標領域中，行動的目的就是使市場營銷和創新這兩個領域中的目標得以實現。

　　如果只講市場營銷的一專案標，則很容易使人產生誤解。完成市場營銷績效需要有若幹個目標的實現，這些目標主要包括：

　　當前市場上已有的產品和服務；

　　產品、服務及市場方面的“淘汰更新”；

　　面向現有市場的新產品和新服務；

　　新市場；

　　分銷組織系統；

　　服務標準和服務績效；

　　信用標準和信用績效。已經有許多著作論述過這些領域中的每一領域。但是，幾乎從來沒有人強調指出：只有在集中經營決策和市場地位決策這兩個關鍵性決策做出以後，才有可能在這些領域中確定目標。

　　古希臘偉大科學家阿基米德（Archimedes）曾經說過：“給我一個支點，我就可以撬起整個地球。”這是一句耳熟能詳的至理名言。其實，他所說的支點就是當今企業中集中經營的中心業務。實際上，就是集中經營的中心業務給企業提供了一個槓桿，使它可以發揮更大的作用。因此，集中經營決策是極為重要的一項決策。在很大程度上，它可以成功地把“我們的業務是什麼”的定義轉化為有意義的經營投入，轉化為企業的具體運作，使企業有可能為目的、宗旨和使命而努力工作，從而構成了有效戰略的基础。

　　構成市場營銷目標基础的另一項重要決策，是關於市場地位的決策。一種常見的方法宣稱：“我們要成為市場上的領跑者、主導力量。”還有一種常見的方法：“只要銷售額在不斷擴大，我們就不用去關心所占有的市場份額有多大。”這兩種方法看起來似乎都有道理，但其實都是錯誤的。

　　很顯然，並不是任何企業都可以成為市場領跑者。一方面，企業必須確定在哪個細分市場上、在哪種產品的經營上、在哪種服務的提供以及在何種價值的交付方面，自己應該成為領跑者，成為主導力量。另一方面，如果一個企業的市場份額下降了，而當時市場的擴張速度快於企業銷售額的增長速度，那麼即使該企業的銷售額比原來有所上升，也未必一定給企業帶來好處，未必是企業發展的表徵。

　　如果一個企業只占有很小的市場份額，它最終必將在市場地位上處於邊緣狀態，因而極易受到來自其他企業的攻擊和危害。

　　因此，不管銷售曲線呈現出何種狀態，市場地位都是極為重要的一個因素。從銷售量或市場份額的角度來看，供應商處於邊緣狀態的“哪一點”，會因行業的不同而存在差異。但是，當制造商臨近邊緣狀態時，其長期的持續生存就會存在危險。上述有關結論，不論是對於一家百貨公司、一家銀行、一家航空公司，還是一家保險公司而言，與制造企業一樣，也都是適用的。

　　同時，獲得市場地位還存在一個最高限度，如果超過這個限度，就可能不是一個明智的選擇，這符合邊際遞減，即使沒有反託拉斯法，也是如此。市場主導地位往往容易使領跑者感到高枕無憂。實際上，獨占企業所犯的錯誤，往往在於它自己的鬆懈和自滿、盲目自大，而不是來自於公衆的反對。市場主導地位往往會在企業內部對創新產生激烈的反抗，從而更難於適應變化，導致在某種程度上陷入危險的境地。並且，它通常還意味著過於孤註一擲，就如同“把所有雞蛋放在同一個籃子里”，以致很容易受到經濟波動所帶來的影響。

　　反託拉斯法即反壟斷法，是國際間或涉外經濟活動中，用以控制壟斷活動的立法、行政規章、司法判例以及國際條約的總稱。——譯者註所以，在市場上人們常常會反對過分依賴某一家佔據主導地位的供應商，這是有充分理由的。無論是制造企業的採購員、空軍的採購官員，還是家庭主婦，沒有一個人願意受獨占供應商的任意擺佈。

　　在一個迅速擴張的市場，尤其在是新興市場中，佔據支配地位的供應商的績效表現，很可能比不上該企業與另外一兩家大型主要供應商或有競爭力的供應商共享該市場時的績效表現。這看起來似乎自相矛盾，而且絕大多數商業界人士都難於接受這一點。但事實上，一個新的市場，特別是新的重要市場，在同時有幾家供應商共同競爭的時候，往往比只有一家供應商的時候擴張得更快，市場潛力更大。對於市場上一家供應商來說，如果享有80％的市場份額，那就足以滿足它的虛榮心。但是，當市場只是由某一家供應商來控制貨源時，市場不會像由兩家供應商提供貨源時那麼快速地擴張，那麼該供應商的收入和利潤也可能要大大低於由兩家供應商共享快速擴張的市場時的情況。很顯然，100中的80％，肯定比250中的50％要少得多。當只有一家供應商供貨時，一個新的市場的容量很可能會穩定在100的水平上，並處於靜止狀態。它將受到唯一供應商的想像力的限制，這是因為該供應商總是自認為清楚自己提供的產品或服務不能用於或不應該用於什麼地方。但如果同時有幾家供應商，它們很可能會發現和促進新的市場與新的最終用途的產生，而那些新的用途可能是只有一家供應商時從來都沒有想到過的。如果真是那樣的話，現在的市場需求就有可能迅速擴張到250。杜邦公司（Du Pont）就似乎很好地把握了這一點。在杜邦公司的絕大多數成功的創新中，只把新產品在市場上的獨占地位（獨占的供應商）保持到收回其原始投資時為止。然後，杜邦公司就開始著手銷售其創新的專利權，從而有意識地培養一批競爭對手。結果，一些富有雄心壯志的企業，開始為這種產品開發新的市場和新的用途。通過這種方法創造了更大的市場需求。如果沒有杜邦公司支援這種競爭，尼龍產品的開發肯定要推遲一段時間。即使尼龍產品的市場需求仍在增長，但如果沒有競爭存在的話，很可能在20世紀50年代早期——當美國的孟山都公司（Monsanto）和聯合碳化物公司（Union Carbide）、英國的帝國化學公司（Imperial Chemicals）和荷蘭的AKU公司推出新的合成纖維時——就走向衰落了。企業所應該達到的市場地位，不應該是最大限度，而應該是最優限度。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

---

　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。