我們的業務應該是什麼(1)

　　提出“我們將來的業務會是什麼”這一問題的目的在於使企業能夠適應預期的變化，以便適時調整、擴充和開發現有的、正在經營的業務範圍。

　　但是，還有必要提出“我們的業務應該是什麼”這一問題。為了實現企業的宗旨和使命，企業面臨著哪些機會，或者可以創造出什麼機會，可以把現有業務改造成哪些不同的業務嗎？

　　一些未能提出這一問題的企業，很可能會在不久之後錯失重大機會。

　　在回答“我們的業務應該是什麼”這一問題的時候，除了考慮社會、經濟和市場中的各種變化以外，還要考慮的下一個因素當然就是本企業和其他企業的創新活動了。

　　與有計劃創新同樣重要的是，要有計劃地淘汰那些不再適合於企業宗旨與使命，驅除不再能夠為顧客帶來滿足並做出卓越貢獻的“舊事物”。

　　因此，在確定“我們的業務是什麼、將來會是什麼以及應該是什麼”的過程中，極為重要的一個步驟是：對現有產品、服務、生產過程、市場、最終用途和分銷渠道進行系統地分析。它們是否仍然可行，它們看起來是否繼續可行，它們是否仍然能夠給顧客帶來價值上的滿足，它們在未來還能為顧客帶來價值嗎，它們仍然適應人口和市場的現狀以及技術與經濟發展的現實狀況嗎？如果答案是否定的，那麼我們如何才能更好地淘汰它們，或者至少不再進一步投入更多的資源和努力呢？除非認真而系統地提出這些問題，並願意依據其答案而採取行動，否則有關“我們的業務”的最佳定義與描述，也只不過是一句空話，毫無意義。如果把一個企業有限的精力全部投入到捍衛過去的事物當中，堅守著老一套，那麼人們就沒有時間、資源或意願來把握今天的機會，更談不上開創美好的未來了。

　　定義企業的宗旨和使命，是一項艱巨、痛苦並帶有風險的工作。但是，只有明確地對此定義，才能說明企業確定目標、制定戰略、集中資源，並且致力於企業的下一步發展。只有如此，才能對企業進行管理並取得傑出的績效。

　　從企業本身來講，做到這些仍然是不夠的，還必須努力把有關企業及其宗旨和使命的基本定義轉化成各種具體的目標。否則，它們仍舊是永遠不會產生成果的假想、良好的願望和優美的警句而已。下面來看一下企業的具體目標。

　　1?企業的各專案標必須源於“我們的業務是什麼、它將來會是什麼和它應該是什麼”。它們不是抽象的，而應是對行動的承諾，是實現企業使命的一種投入。同時，它們也是一種用以衡量工作績效的標準。換句話說，目標就是代表著商業企業的一個基本戰略。

　　2?企業的目標必須具有可操作性，即必須能夠轉化為具體的小目標和具體的工作安排。同時，目標還必須能夠成為工作與工作成就的基础和激勵因素。

　　3?企業的目標必須使各種資源和努力能夠集中起來。它們必須能在企業的各專案標中找出基本目標，以便能夠把人員、資金和物資設備等重要資源集中起來，完成最重要的目標。所以，目標必須是要有選擇性的，而不是涵蓋一切、包羅萬象的。

　　4?企業必須要設定多種目標而不是唯一的目標。目前，有關目標管理的激烈讨論中，關註的大都是追求“唯一正確的目標”。這種追求不僅像尋找“點金石”那樣不會有任何結果，而且還是非常有害的，往往使人誤入歧途，不會引領企業朝更好的方向發展。管理企業，就是要在各種各樣的需要和目標之間進行權衡，而這首先就要求企業要有多種目標。

　　5?在影響企業生存的各個關鍵領域中，都需要設定明確的目標。各項具體的小目標——每一目標領域中的目的——取決於各個企業的不同戰略方案。但是，所有商業需要制定目標的領域卻全都是一樣的，因為所有企業的生存都取決於一些相同的因素。

　　企業首先必須能夠在市場中創造出顧客。因此，這就需要有市場營銷目標。企業必須能夠創新，否則，競爭對手的發展就會使它成為落伍者。這就需要有創新目標。所有企業都依賴於經濟學家所強調的三項生產要素，即人力資源、財務資源和物質資源。所以，必須為這些資源的供應、使用和開發制定目標，必須以富有效率的方式來運用這些資源。而且，如果企業要生存下去，則還要必須不斷地提高這些資源的生產效率。這就要求企業需要有生產率目標。既然企業生存於社會和社區之中，就必須要承擔相應的社會責任，至少要對自己對環境所產生的影響負責。因而，需要為企業制定社會責任目標。

　　當然，上面談到利潤最大化和利潤率的問題，即使這不能作為唯一的目標，企業也還要有利潤，否則，任何一專案標都沒有實現的可能。這些目標的實現都要求企業為之做出努力，即要花費成本、消耗資源，而這些目標的資金來源只能是利潤。同時，這些目標都具有一定的風險性，因而都要求有利潤來彌補可能發生損失的風險。利潤不是一專案標，而是由企業、企業戰略、企業需要和企業風險等因素客觀決定的一種必要條件。

　　因此，我們必須要在以下8個領域中設定具體目標：

　　市場營銷；

　　創新；

　　人力資源；

　　財務資源；

　　物質資源；

　　生產率；

　　社會責任；

　　利潤要求。目標是工作和安排工作的基础。

　　目標決定著企業的結構及必須從事的主要活動。特別重要的是，目標還決定了人員的安排，以便各司其職。可以說，目標既是設計組織結構的基础，又是設計各個單位和各個管理者工作的基础。

　　在上述8個關鍵領域中，一般都需要有特定的目標。沒有特定目標的領域將會被忽視。除非我們圍繞某個領域確定了應該衡量什麼，制定了相應的衡量標準，否則該領域將不會為我們所註意。

　　可是，對於企業的上述8個關鍵領域的衡量標準，通常還帶有一些主觀任意性。除了“市場地位”以外，我們甚至還沒有合適的概念，當然更談不上衡量標準了。對於像利潤率這樣重要的領域，我們也只有一個彈性很大的“橡皮尺度”，而完全沒有一個真正可以用來確定需要多少利潤率的工具。講到創新，我們幾乎只知道我們在這方面應該有所作為，其他則一無所知；關於生產率，則更是如此。在其他一些領域——包括物質資源和財務資源——我們只有關於期望的一些陳述，而沒有在這些方面應該達到的目標和衡量標準。

　　但是，據我們所知，無論如何在每一個領域中至少已經可以提供一份進度報告，足以據此搞清楚該企業是否在朝著既定目標的實現而努力。

　　關於企業的目標，我們還應該知道的一點是：如何應用這些企業的目標，使之發揮作用。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。