企業的宗旨(2)

　　似乎沒有什麼比“弄清一家企業的具體業務是什麼”更簡單或更顯而易見的了。鋼鐵廠制造鋼鐵；鐵路公司用鐵路運載乘客和貨物，提供運輸服務；保險公司承保火險；銀行發放貸款，提供金融服務。可事實上，“我們的業務是什麼”幾乎總是一個很難回答的問題，而且正確答案絕不是那麼輕易就可以找到的。

　　尋找“我們的業務是什麼”這一問題的答案，是企業高層管理者的首要責任。這也就涉及到了企業的宗旨和使命的問題。

　　企業遭到挫折和失敗的最重要原因，也許就是缺乏對企業的宗旨和使命足夠的思考。相反，在美國電話電報公司和西爾斯公司這樣的傑出企業中，其成功在很大程度上就是由於明確而有意識地提出了“我們的業務是什麼”這一問題，並在深思熟慮之後明確地給出了答案，對企業的使命和宗旨有了明確的界定。

　　從定義企業的宗旨和使命的角度來看，這里的中心論題與出發點只有一個，即顧客。是顧客定義了企業的業務，確定了業務的範圍。企業所經營的業務，不是由公司的名稱、規章制度或條例來界定的，而是由顧客購買商品或服務時所要滿足的需求來定義的。滿足顧客的需要，就是每個企業的宗旨和使命。因此，對於“我們的業務是什麼”這一問題，只有從外部、顧客、市場的視角來看，才能找到答案。顧客想要知道的，只是特定的產品或服務會為滿足他的哪些需求，他們只關心自己的價值觀念、自己的需求和自己的實際情況。就是僅僅由於這個原因，任何想要試圖表述“我們的業務是什麼”這一問題的努力，都必須以顧客，以及顧客的實際情況、顧客的地位、顧客的行為、顧客的期望和顧客的價值觀念為出發點。

　　當定義企業的宗旨和使命時，“誰是顧客”是首先要回答的，並且也是一個關鍵的問題。但是，這並不是一個容易回答的問題，更不是一個顯而易見的問題。如何正確回答這一問題，在很大程度上決定了企業將如何定義自己的業務。

　　消費者，即一種產品或服務的最終使用者，就是企業的顧客。但他永遠不會是唯一的顧客，通常至少有兩種，有時甚至有更多的顧客。每個顧客都對經營業務有不同的定義、不同的期望和價值觀念，也會選擇購買不同的商品和服務。

　　對於絕大多數企業而言，至少都有兩種顧客。例如，地毯工業有建築承包商和住房所有者這兩種顧客。如果要完成一項交易，就必須要使這兩種顧客都願意購買它們生產的產品。對於某一品牌的消費品制造商而言，它們也常常面臨著至少兩種顧客來源：家庭主婦和雜貨店。如果能夠設法增強家庭主婦對某種商品的購買欲，但雜貨店卻沒有這種品牌的存貨的供給；或者相反，如果設法使雜貨店有供給，在貨架上把某種商品很醒目地陳列出來，而家庭主婦卻不想購買，銷售效果當然就可想而知了。

　　另外，詢問“顧客在哪里”這一問題也同樣重要。西爾斯公司在20世紀20年代取得成功的秘訣之一，就是該公司發現原來的顧客現在已經在轉向其他領域：農民已經擁有了私人汽車並且開始進城購買物品。

　　接下來的一個問題就是：“顧客購買什麼產品或服務？”凱迪拉克汽車公司（Cadillac）的員工說，他們自身是生產汽車的，他們的業務部門叫做通用汽車公司凱迪拉克汽車事業部。但是，那個花了7000美元買一部新的凱迪拉克汽車的人，是為了買一種交通工具，還是主要為了體現相應的聲望呢？凱迪拉克汽車公司是同雪佛蘭汽車公司（Chevrolet）、福特汽車公司（Ford）、德國大衆汽車公司（Volkswagen）在競爭嗎？在20世紀30年代的蕭條時期，出生在德國的尼古拉斯•德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt）接管了凱迪拉克汽車公司，他指出：“凱迪拉克汽車實際是在同鑽石和貂皮大衣在競爭。凱迪拉克汽車的買主，購買的不是一種‘交通工具’，而是一種體現‘地位’的產品。”這一回答使正趨於沒落的凱迪拉克公司重新獲得新生。在此後大約兩年的時間裡，盡管當時經濟社會仍然處於蕭條時期，但凱迪拉克汽車公司已經進入了主要的經濟增長期，有了蓬勃的發展。對於絕大多數的管理者而言，當需要提出“我們的業務是什麼”這一問題的時候，可能是在公司正處於困境的時候提出的。當然，到那個時候也必須要提出這一問題。而且，那個時候提出這一問題，的確可能產生某種神奇的效果，甚至可能扭轉那些看來似乎難以挽回的下降頹勢，扭虧為盈。可是，等到一個企業或一個行業陷於困境時才提出這一問題，就像玩俄羅斯“輪盤賭”一樣，是一種不負責任的管理。實際上，應該是在企業的初創時期就提出這一問題。對於擁有雄心壯志，期望能取得市場領導者地位的企業而言，尤其是這樣。我們的建議是，這類企業最好從明確的企業家精神理念出發，在企業獲得成功的時候提出“我們的業務是什麼”這一問題是最佳時機。

　　一種賭者打賭轉動盤上旋轉的?球將停止於盤上哪一個槽內的賭博遊戲。——譯者註成功的實現總是使“促進成功的那些行為”成為“過時的行為”，這正符合一種發展的理念。成功總是會產生一些新的實際情況，而且更為重要的是：總會產生一些自身特有的不同問題。這就是現實。而只有在童話故事的結尾，才會出現“從今以後，他們永遠幸福地生活下去”這樣的完美結局。

　　即使對於成功企業的管理者來說，提出“我們的業務是什麼”也並不容易。在那個時候，企業中的每一個人都認為這一問題的答案是多麼的淺顯，是不值得大家花費時間去讨論的。就已經取得的成功展開讨論和“搗亂”，向來都沒有說服力，都是不能夠深得人心的。

　　在“我們的業務是什麼”這一問題的所有回答中，即使是最正確的答案，遲早也會有過時的那一天。關於企業的宗旨和使命的定義，很少有能夠維持30年以上的，更不用說50年了。一般而言，往往只能維持10年左右。

　　因此，管理層在提出“我們的業務是什麼”的時候，還有必要增加這類問題，即“我們的業務將來會是什麼；在週圍環境的變化中，哪些變化是我們可以辨別的，哪些變化可能對我們企業的特點、宗旨和使命產生重大影響；現在我們需要思考的是，應該如何把這些預測應用到企業理論、企業目標、企業戰略和工作安排中去？”

　　同樣地，仍舊需要以市場、市場潛力和發展趨勢為出發點。在假定顧客、市場結構或技術方面不會發生什麼根本性變化的前提下，我們的業務在5年或10年之內預計會有多大市場呢，有哪些因素能夠證實這些預測的正確性或證實這些預測有誤呢？我們必須認真思考這些問題。

　　在這些發展趨勢中，最重要的是人口結構和人口動態的變化趨勢。而對此，很少有企業給予足夠的重視。在以前，商業界人士往往追隨在經濟學家身後，假定人口統計是一項常數。從歷史上看，這是一種合理的假設。在過去，除非發生世界大戰或重大災荒這樣的大災難，否則人口的變化往往很緩慢，但是，現今情況已經有很大不同了。目前，不論是在發達國家，還是在發展中國家，人口都有可能時時發生變化，而實際上的確正在急劇地發生著變化。

　　對於人口統計的重視，不僅僅體現在人口結構對購買力和購買習慣的影響上，還體現在其對勞動力規模和勞動力結構的影響上。人口的變動，是我們唯一可能對未來進行準確預測的依據。

　　管理者需要對市場結構的變革進行有效預測，而市場結構的變化是由經濟變化、時尚或偏好變化和競爭對手所採取的行動等因素引發的。企業必須始終按照顧客購買商品或服務的觀念來定義競爭，並一定要把直接競爭和間接競爭都包括在內。

　　最後，管理者還必須識別出在顧客的各種需求之中，有哪些需求還沒有被目前所提供的產品與服務充分滿足。提出這一問題並予以正確回答十分重要，這常常是區分一家企業到底是不是成長型企業的關鍵所在。其中，與成長型企業相對的是使其成長依賴於整個經濟或產業部門的上升潮流的企業。但是，這些滿足於僅僅隨著潮流而成長的企業，也必將隨著潮流的逝去而衰落。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。