企業的宗旨(1)

　　因為企業的宗旨是創造顧客，所以企業具有兩項職能——而且只有這兩項基本職能：市場營銷和創新。

　　消費主義是一種社會經濟與文化現象，消費主義不以商品的使用價值為消費目的，而是主張追求消費的炫耀性、奢侈性和新奇性，追求無節制的物質享受與消遣，以此求得個人的滿足，並將此作為生活的目的和人生的終極價值。——譯者註盡管已經開始重視市場營銷和具體的市場營銷方法，但對於許多企業來講，市場營銷並沒有得到有效的實施，而僅僅是停留在口頭上。“消費主義”（consumerism）就證實了這一點。消費主義對企業提出一系列的要求，即要求企業實實在在地進行市場營銷。它要求企業從顧客的需求、實際情況和價值觀念入手，把滿足顧客的需求作為其目標，把對顧客的貢獻作為其取得報酬的依據。在口頭上畅談市場營銷20年之後，消費主義發展成為一股強有力的群衆性力量，表明了市場營銷在當時並沒有得到有效的實施。消費主義，實際上是市場營銷的一種辱沒。

　　但是，消費主義同時也為市場營銷的實現提供了機會，它促使企業不僅只是在口頭上，而且還要在行動上真正地做到以市場為中心。

　　尤其重要的是，消費主義有助於消除企業在思想上的混亂。在很大程度上，這些思想上的混亂，是造成真正缺乏市場營銷的主要原因。當管理者講到市場營銷時，他們通常是指有組織地完成所有銷售活動。但是，這仍然是企業的銷售，仍然是從“企業的產品”出發，所追求的仍然是“企業的市場”。而真正的市場營銷，應該像西爾斯公司那樣，以顧客為中心，從顧客的人口統計、顧客的實際情況、顧客的需要、顧客的價值觀念出發。市場營銷所提出的問題，不是“企業要銷售些什麼”，而是“顧客想要購買什麼”。追求的不是企業的供給，而是顧客的需求。它不強調“企業的產品或服務有這樣一些效用”，而強調“這些就是顧客所追求、所重視和所需要的滿足”。

　　事實上，銷售和市場營銷的意義是互相對立的，而不是同義詞，甚至也不是互相補充的。

　　有人可能會想，銷售的產品和提供的服務總是人們需要的。但是，市場營銷的目標正是要使這種銷售變得不再必要。市場營銷的目標是對顧客有很充分的了解，確保產品和服務完全適合顧客的需要，從而很自然地銷售出去。

　　但只有市場營銷，還不能算是一個真正完整的企業。在靜態經濟中，並不存在什麼企業，甚至也不存在商業界人士。靜態社會中的中介人，是一種以佣金方式收取報酬的經紀人或是不創造任何價值的投機者。

　　只有在擴張經濟中，通過不斷地發展，才存在企業。換句話說，至少在把變革看成既是自然的又是可以接受的經濟之中，才存在企業。企業是增長、擴張和變革中的一種特殊組織。

　　因此，企業的第二項職能就是創新——滿足顧客提出的不同經濟需求。對企業來說，只提供經濟商品和服務是遠遠不夠的，它還必須提供更好、更多的經濟商品和服務：企業本身未必一定要變得規模更大、實力更強，但它必須能夠持續地改進，以期變得更好。

　　創新活動可以促使商品價格降低，這是經濟學家最關心的問題。之所以如此，其原因很簡單，那是因為價格降低是唯一可用定量工具進行處理的。但是，創新的結果也可能是產生一種新的、更好的產品，或是創造出一種新的便利性，抑或是一種新的需求。

　　我們可以這樣來看待創新：最富有創造性的創新，是一種能夠形成新的潛在需求，並與以前的產品或服務不同，而且也不是在原有產品或服務的基础上進行的改進。一般來說，這種新的、與以前不同的產品，往往要花費更大的成本，但其總的效果是使生產更加富有效率。例如，現在的抗生素藥劑的價格要比過去醫生用來治療肺炎的冷敷的價格貴得多。

　　創新也可能是為原有的產品尋找到新的用途。一個成功地向愛斯基摩人銷售了電冰箱以防止食物凍壞的銷售員，就好比他創造了一種全新的生產過程或新產品一樣，毋庸置疑他也是一位創新者。向愛斯基摩人銷售電冰箱以便冷藏食物，這的確是找到了一個新的市場，而銷售電冰箱以便使食物不至於冷凍過度，事實上是發明了一種新產品。當然，從技術上講，仍然是同樣的老產品，但從經濟上和用途上來講的確是一種創新。

　　最重要的是，創新不等同於發明。創新是一種經濟上的術語，而不是技術上的術語，並非是技術創新——社會創新或經濟創新——但它至少與技術創新是同等重要的。

　　在企業組織中，創新正像市場營銷一樣，也不能只看成是一項獨立的職能。它不僅僅局限於工程部門或研究部門，而是涉及到整個企業、所有職能和所有活動。而且，它也不局限於制造業。在整個分銷系統中，創新的重要性與制造業中的創新一樣大，在保險業和銀行業中，創新也起著同等重要的作用。我們可以賦予創新這樣的界定：所謂創新，就是一種使人力資源和物質資源擁有新的、更大的創造財富能力的工作。

　　管理者必須能夠把種種社會需求轉化成為有利於企業盈利的各種機會，實際上，這也是關於創新的一種定義。今天，當我們已深切體會到社會、學校、衛生保健系統、城市和環境的各種需要的時候，更要加強這方面的能力。

　　現在的企業（或現在的醫院、政府機構）與過去的企業有太多的不同之處。實際上，在組織（包括現在的醫院以及政府機構）的每一層級，都聚集著許多擁有高級知識和技能的人。而高級知識和技能，則意味著會對如何從事工作和解決哪些實際問題的決策產生影響。不論企業採取什麼樣的正式組織形式，這些有高級知識和技能的人肯定要做出風險很大的決策——企業決策。

　　在通常情況下，這會導致影響整個企業以及影響企業取得成就的能力的各種決策，都是由組織中的所有階層，甚至包括相當低的階層做出的。時至今日，在企業（特別是大型企業）的現實生活中，每天由一批較低階層的人員，常常是並沒有傳統的領導頭銜或地位的人員，如研究專家、設計工程師、產品計劃員和稅收會計師，做出風險很大的決策——做什麼和不做什麼，繼續做什麼和放棄什麼，哪些產品、市場或技術要重點關註，哪些產品、市場或技術可以不予理睬。

　　在上述人員中，每一個人都以某種企業理論（即使是模糊的理論）作為其制定決策的依據。換句話說，每一個人都對“我們的業務是什麼和它應該是什麼”這一問題有著自己的不同答案，所以，除非企業本身——或者說企業的高級管理者——仔細思考了這一問題並且找到了一個或多個答案，否則企業中上上下下的各個決策者將會在不同的、互不相容的、互相矛盾的企業理論的基础上做出各種決策並採取行動。他們將把企業拖向各個不同的方向，而自己本身甚至沒有意識到這種分歧的存在。同時，他們也會以把企業引向歧途的錯誤理論為基础做出決策並採取行動。整個組織的共同意願、共同看法以及方向和行動的一致性，都要求明確界定“我們的業務是什麼和它應該是什麼”。

本文摘自《德魯克管理思想精要》

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　　 作者根據六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書，它始於《工業人的未來》(1942)，止於《21世紀的管理挑戰》(1999)。它是對德魯克管理思想的全面總結，也為讀者提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。