八問粵商(5)

　　說到政府的“有形之手”與市場的“無形之手”跳“雙人舞”，我認為，“大佛山”的整合就是一個很好的例子。對“大佛山”的整合我一直持贊成態度。以前“大佛山”的幾個地區，的確個個龍精虎猛，但是別忘了，當一個人貴為一方諸侯的時候，他就只會圍繞自己的需求來考慮問題，因為他沒有必要考慮週邊的情況。因此，他追求的只會是“小而全、大而全”的業績。這就不可避免地產生低層次的重複建設和同質性的競争，最後的結果會是兩敗俱傷。未來的競争是城市與城市、區域與區域之間的競争，而“大佛山”本來在歷史上就有諸多淵源，血脈相通、水乳交融、市場相近，為什麼要用人為的行政框架來限制其發展呢？撤市變區，整合資源，就是要搭建一個更大的平台，提高競争的水平及質量。廣東有句話，叫做“大船好沖浪，小船好調頭”。從這一點來說，我對整合“大佛山”是舉雙手贊成的，但行政整合之後如何互動、如何發展，的確是一個大學問，還有許多的問題需要研究，目前題還沒有破。希望“大佛山”能夠走好！問：王志綱老師，我想問一個問題，在您的演講中，曾提及粵商在觀念上比較保守，根據您對中國經濟情況的了解，希望您給粵商提出一些實際的建議，謝謝！王：我的“八問粵商”，嚴格來講，只是抛出了一些話題，希望能引起企業家們的註意與思考。這些問題是躲不開的。回到這位朋友的提問，我只強調三點：第一，我並不認為第三代青年企業家們是保守的，如果保守，大家就不會組織這個青年企業家商會，就不會坐在這個地方聽我的逆耳忠言了。第二，歷史是一個接力棒，一代傳給一代，從改革開放到今天已經是第三代了，我始終認為，中國的希望、廣東的希望在於民營企業，在於第三代的企業家，也就是今天在座的諸位。也許今天你只有上百萬、幾千萬，或一兩個億的資產，但是，誰能說我們這些人中就不能產生出李嘉誠和霍英東呢？第三，今日中國的内、外環境都發生了很大的變化，廣東原來獨有的優勢沒有了，中國的改革開放已經從“打排球”演變成了“踢足球”，廣東商貿一枝獨秀的時代一去不複返了。當此之時，如果我們依然故步自封，還想步第一代、第二代企業家之後塵，肯定不行。粵商要想重振雄風，必須改變思路、拓展眼光、確定新的發展方向。而要做到這一點，至少要面對兩個問題：首先，要走出去。古人雲，生於憂患，死於安樂。廣東太富饒了，特別是“珠三角”。錢少的人，即使開個小鋪面，也可以頓頓有魚吃、天天有湯喝，晚上還可以搓麻將。如果在錢多的地方，比如佛山，就可以利用人脈、地緣關系開個陶廠，雇些從北方來的設計師，再雇幾個工人，借助一些通道，做陶瓷生意。實在不行，隨便搞個公司，只要實幹，一年掙個幾十或者上百萬也不是一件難事。深圳當地的很多居民，什麼都不做，只靠收房租就可以活得很光鮮。長此以往，廣東，尤其是“珠三角”一定會後果堪憂。所以，我建議大家一定要走出去，學學浙商，看看他們是怎麼走出去、建立起“浙江人經濟”的。走出去，學學浙商那種氣沖鬥牛的雄心壯志，他們不是要打造中國的百年老店，就是要進軍世界500強。走出去的人眼界才能開闊，只有眼界開闊才能建立起雄心和信心。因此，我認為粵商的當務之急是走出去。其次，走出去之後，必須改變原來的那種輕車熟路的玩法。原來的玩法非常簡單。我在“珠三角”遇到過很多老闆，很多是我的朋友，他們告訴我，先前他們大多給大廠如萬家樂做配套零件，後來發現這個市場太好了，為何不自己做，組裝又沒有什麼技術含量，於是，幾十萬的身家就開始做起來了。果然，短短幾年就做到了七八個億。但再往前走就發現困難重重，因為頭頂到天花闆了。許多領域都面臨著這個問題，似乎大把賺錢、大碗喝酒、大塊吃肉的好日子結束了。我相信在座的老闆也有這樣的感慨。形勢變了，想法要變；思路要變，玩法、打法都要變，這才叫做與時俱進。那麼，怎麼變？以前人們說“失敗是成功之母”，其實“學習才是成功之母”，向對手學習，成本最低，效果最好。20世紀90年代初，中國保健品行業中的龍頭企業是誰？是廣東的太陽神。那時太陽神產品的質量、效果怎樣我不知道，但它的廣告宣傳、CI策劃堪稱一流水準。巨龍騰飛，一輪紅日，氣勢非凡，廣告語也很美，“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”，一舉轟動全國。太陽神的產品賣瘋了。當時浙江的娃哈哈做的也是保健品。我還記得有一次娃哈哈的老闆宗慶後來廣東學習，送給我一盒口服液，我問是什麼？他說是娃哈哈，就是那個電視中每天說的“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。當時的情形，我現在仍記憶猶新，打開盒子以後，一排像打針時用的那種瓶子，一個黑灰色的磨片，要飲用時，啪！用它將針瓶敲開！然後慢慢地喝，因為一不小心會把嘴唇劃破。當時的娃哈哈就是這個水平。那時?宗老闆經常往廣東跑，目標很明確，就是學習廣東的太陽神還有其他同行的經驗與教訓。十年之後，娃哈哈越做越大，非常可樂，連可口可樂與百事可樂都要讓它三分，而我們的太陽神、健力寶、樂百氏卻要麼灰飛煙滅，要麼黯然神傷。問：粵商為什麼做不大，我認為，核心問題是金融問題沒有解決好。浙江商人之所以後來居上，我想肯定是因為他們解決了這個問題。我想請教王老師，浙商在發展過程中是如何解決資金問題的？我長期從事金融工作，對此問題也百思不得其解，想借此機會聽聽您的意見。王：金融問題，對於粵商能否做大，是一個問題，但不是唯一的問題。前一段時間，國家審計局在南海審計時，查出了一家企業，雖說這家老闆以前是賣魚的，但卻是融資高手，一下子整了幾十個億進去，你說他不會玩金融嗎？玩到極限了！他能夠搞到幾十個億，說明他的公關能力很強；而幾十個億都打了水漂，說明他在經營管理、商業平台搭建及制度建設等方面還沒做到位，能力還不行，所以，資金雖然弄進來了，但跑、冒、滴、漏，都走光了，怎麼蓋也蓋不住，最後被國家審計局逮了個正著。所以，我認為金融是粵商做不大的一個原因，但絕非關鍵的瓶頸。我剛才曾說，對於上市、資本營運，浙商可謂樂此不疲，而粵商則避之唯恐不及，其中的一個重要原因可能與兩者發家的環境與方式有關。廣東人，尤其是“珠三角”的人，由於地利的因素，借助政策優勢先行一步，產生了中國最早、最大的民營老闆群落。而由於賺錢太容易了，蘿蔔快了不洗泥，久而久之就形成了一種定勢，做老闆者，甯為雞頭，不做鳳尾。浙江人則恰恰相反，因為沒有廣東先天的地利、政策優勢，其生存空間狹小，只能絕處逢生。所以，浙江的老闆，幾乎都是在浙江以外，從社會底層幹起來的。比如，正泰的老闆，擦鞋出身；紅蜻蜓的老闆，從裁縫幹起；王均瑤，則是木匠出身。他們所幹的，都是別人不幹或者不願幹的工作。那時不要說廣東，就連湖南、湖北、江西，甚至貴州、雲南的人都瞧不起浙江的棉花匠、補鞋匠、小爐匠和木匠。那時的浙商可以說是“走遍千山萬水，說盡千言萬語，想盡千方百計，走進千家萬戶，吃盡千辛萬苦”，看夠了人們的白眼，好不容易才在一個地方立地生根。皇天不負苦心人，浙商慢慢地從奴隸到將軍，從蠶蛹蛻變成蝴蝶。浙江的老闆基本上都經歷了上述過程，就是“白天當老闆，晚上睡地闆”，直到今天，他們中的一些大老闆還保持著這樣的一種生活方式，根本沒有排場和架子。像浙商這樣風餐露宿、筚路藍縷創業的老闆在粵商中可能絕無僅有。由此，首先粵商這種特殊的發展路徑就決定了其“甯為雞頭，不為鳳尾”的心態，放不下身段。其次，這種發家的方式也決定了粵商小富即安、落袋為安的“小販思維”。只有裝進口袋裡的才叫做錢，不在自己口袋裡面的就不是自己的。再次，由於粵商沒有經過浙商那樣由小到大、由弱到強的艱難進化過程，在駕馭人才和運作企業方面有諸多恐懼，特別是很多北方來的人，能力很強，控制不住，萬一他跳槽了，成為自己的對手，怎麼辦？與其讓他成為對手還不如不用他，但不用他又長不大，這是一個怪圈。難怪有人說，廣東只有商人而沒有企業家。而浙江老闆一開始就自己操作，先當夥計，後當經理，事事親歷親為，從總經理一直做到董事長，由於長期奔跑於江湖，閱人無數，心胸開闊，什麼人都敢交，什麼人都敢用，日積月累就掌握了一套管理人、駕馭人的成熟技巧。企業做大以後，浙商有網絡、有平台、有通路，資金、人才對他來說多多益善、來者不拒，就像一個碩大的鼎罐，管你是豬骨、牛骨還是虎骨、獅骨，扔進去，很快就會骨銷肉爛。這些浙商其實是一門心思在做水庫，完工之後他想的只是何時開閘放水，澆到田裡去，所以，人才與資金有多少他都敢要。而廣東老闆，因為先行一步，有些人口袋裡已經有一兩個億了，有那麼多錢，又不缺錢花，上市以後卻還要去述職，給股東們寫報告，所以不幹！香港也存在企業不上市的情況。比如，霍英東的企業就堅決不上市。當然，他不上市有他不上市的道理。我的意思並不是說非要上市不可，我認為，不上市有不上市的玩法，上市有上市的玩法。但不管怎樣，都存在跟金融打交道的問題。跟金融打交道的手段有很多，最終的結果，還是要看企業的平台和機制。如果企業的平台、企業的機制不到位、不受力，錢越多，災難就越大。

本文摘自《王志綱社會經濟觀察錄》

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　　 體制外的獨立知識分子身份，長年恪守“丙方的立場”，使王志綱具備了既在市場浪潮中與狼共舞，又在紛繁世事中同流而不合污的觀察便利。本書展示了王志綱作為中國最優秀的商業觀察家的深刻、睿智及人文情懷。