“長三角”與“珠三角”兩種企業發展模式的分析(2)

　　這說明了兩個問題：一是西方開始讨伐“黃貨”，他們認為中國產品的價格太低廉，是惡意傾銷，為此他們要聯合起來反傾銷，甚至要制裁中國。二是中國靠數量、靠價格取勝的策略已經行不通了，再這麼走下去，與整個世界的碰撞和摩擦將愈演愈烈。解決之途就是中國的產品必須往高端走，往品牌化的道路走，這是中國企業必須直面的問題，不能回避。就在國内對這件事義憤填膺的時候，浙江人是怎麼思考的呢？最近我去浙江參加一個規模龐大的浙商論壇，聽到的卻是另一種聲音，另一種令人振奮、也令人震撼的聲音：10年前杭州的一把大火，燒掉了溫州的假貨，也燒毀了一個制假、販假的時代。熊熊燃燒的大火讓溫州人警醒，讓他們意識到“假冒僞劣”之路再也不能走了，他們要發展、壯大必須迅速地由“流氓”變成“紳士”。於是，溫州成了中國的名牌之鄉。10年之後，西班牙的一把大火，又燒毀了溫州的廉價商品，從另一個角度說，這把火燒得實在是及時，實在是好！這把歐洲的大火也讓溫州人從睡夢中驚醒，“物美價廉”之路似乎已經走到盡頭，如果中國商品不想成為令人憤怒、鄙視及強烈抵制的“黃貨”，就必須走世界品牌之路。浙江商幫、溫州商人堅信西班牙大火燒掉的是一個土頭土腦的中國商品，而即將燒出的一定是一個世界名牌！這些給我們廣東商幫以什麼啟示呢？一個浙商案例的啟示最近我們幫溫州的一家知名企業做戰略規劃，該企業年銷售額達四十多億元。這家企業的老闆對我說，在此之前他們曾經請北大、清華等著名院校的專家做過戰略咨詢，但始終有隔靴搔癢之感。老闆還說：“企業越做越大，我也越來越困惑，感覺就像開著一輛性能不錯的汽車，在平路上跑慣了，想上高速公路，但是左盤右轉，就是找不到高速入口。專家、教授們的報告自然不錯，可我還是覺得他們沒有幫我找到這個關鍵的入口，所以我就一直在橋底下轉，很是茫然。”這些年我們很少為一般企業做戰略規劃，何況是一家偏離城市經營和區域經濟的企業。但因為這家企業在溫州，而且是一家知名的企業，我覺得有研究、解剖的價值，所以應承下來，雙方開始合作。四個月下來，第一階段非常成功。在剖析這個企業時，我們自然要深入地分析溫州現象以及浙江企業。於是我們就發現了一系列有趣的問題：第一，當一個企業的產值只有幾個億時，平台最好搭建在本鄉本土；做到10個億的時候，必須走出去，不走出去十有八九是要死掉的。但一走出去就會面臨許多新問題、新挑戰。首先，除了重用同宗同族、本鄉本土的人以外，企業還要考慮如何海納百川、如何善用其他地方的人；其次，如何塑造企業文化才能有效地吸納和消化形形色色的外部文化，把五湖四海的員工們凝聚在一起，從而達到“上下同欲，上下同謀”的境界；再次，企業的制度應如何安排，才能夠支撐起企業健康、持續的發展。第二，當企業做到30億元時，必須在全中國佈局。第三，當企業做到50億元時，就必須在全世界佈局，這些都是回避不了的問題。我們的這個溫州客戶，當他做到二十多億元時，就開始走出溫州，並在上海建立了自己的總部。這就帶來了兩個問題：首先，要跟董事會的股東們——那些跟他一起創業的人，講清楚為什麼要去上海建立總部；其次，他必須要找一個人來代替自己當總經理，在本土守攤，把這個企業有效地管理起來，因為他的那些股東兄弟們幹活可以，但是知識、文化、眼界都不到位。3年下來，很多問題就暴露出來了。一是股東們搞不懂他這個掌門人為什麼要長期待在上海？難道那個花花世界就那麼有誘惑力？二是股東們對請來的守攤人——總經理，意見非常大，認為他當官員可以（他曾是政府高級幹部），但掌管這麼大的一家企業不合適，而且拿的薪資也太高（每年上百萬元）。但總經理也有一肚子的苦水。這就是我們做戰略咨詢時的一個大背景，這些問題後來是怎麼解決的呢？工作室一位經驗老到的總監帶領一個工作組進駐了企業，我告訴他們，首要的工作不是研究、分析競争環境，產業格局以及流程重組，而是扮演好黨委書記的角色，先聽所有的股東訴苦。我們的總監，開始工作後前半個月的任務就是談心：1個董事長，8個股東，外加1個總經理，共10個人，每人至少談2天，苦口婆心地談，開誠佈公地談，嘴都說腫了。作為戰略顧問機構，工作室的身份歷來很特殊，也就是說，做項目時我們非常的超脫，立場客觀、中立，因此在客戶那裡我們就像神父。一個基督教的信徒，心裡有秘密、苦惱，跟誰都不能講，但是可以向神父傾訴。於是溫州這家企業所有的董事，都把自己心中所有的苦悶、不理解、冤屈，全部吐了出來。工作室對這些信息加以梳理、分析，得出了幾個非常有趣的結果：第一，70%的矛盾是由信息不對稱造成的，沒有溝通機制，信息交流不暢通。第二，董事長到了上海以後，因平台不同，眼界與心胸已經今非昔比，俨然屬於世界級的了。因此他對很多問題的看法，趨於戰略層面，而這些東西，是那些長期與服裝、皮鞋打交道的股東們所不懂的。不明白、不懂就難免會争吵，一争吵，董事長就頭疼，感覺“雞同鴨講”，無法溝通，後來幹脆不見了，我行我素。如此，大家的心就更亂了。這份弟兄們辛辛苦苦做大的家業猶如雞肋一般，食之無味，棄之可惜。分家吧，總覺得企業做得挺好，舍不得；不分家吧，又不知道總部在做什麼。第三，董事長調了幾億資金到上海，全成了死資產，這些做法他們無法理解，覺得這些錢沒有轉起來，沒有產生利潤。而董事長卻認為，這幾億元的投資占了大便宜了，占據了上海的一塊寶地，而且已經大幅增值。但是他跟股東們卻說不清楚。最後，這家外表看起來蒸蒸日上的企業，内部卻形成了一個互不理解的僵持格局。既然問題已經清楚了，我們就建議大家心平氣和、認認真真地開一次内部董事會，把所有問題都擺出來。這次會議非同尋常，主持人和主講人是我們工作室負責該項目的總監。我們的基本觀點是：第一，董事長走出溫州、挺進上海，在戰略上是正確的、英明的，如果企業發展到這個規模還固守在自己的一畝三分地上，註定是沒有前途的。第二，走出去，不但會發現企業發展的商機，而且還會拓展企業生存的空間，當然同時也會面臨諸多的困惑與挑戰。這就要求大家在一個更高的起點上調整思路、改變打法。第三，董事長帶了巨資去上海，並非閑置了資產，而是用之圈了一千多畝地，準備做一個產業園。這個舉動不僅在戰略佈局上是對的，而且目前這塊地的價格已由原來的十幾萬元一畝飙升至一百多萬元一畝，是賺是虧，不言自明。第四，溫州和上海未來的分工已經很清晰了，上海就是企業的品牌中心、營銷中心、研發中心和採購中心，而溫州作為生產中心、物流中心的定位還將繼續保留。第五，董事會很多人都希望把這個總經理趕走，再把董事長叫回來坐鎮，這是一個下策。因為董事長是坐不住的，他見慣了天空的深邃，如今你再讓他回到狹窄的蓬屋，怎麼可能做得到？即便他回來了，每天坐鎮溫州這個小天地，怎麼可能眼觀六路、耳聽八方？為了守住這個攤子，把他叫回來，等於把將軍當少校用。也許你們覺得這個總經理不稱職，但是他守了3年，企業從沒出過什麼大的問題，沒有功勞也有苦勞。既然目前沒有人可以替代他，那就讓他繼續守下去。第六，作為董事會，今後必須建立起清晰的溝通機制。比如很多股東說，3年沒分過紅了，那好，現在拿出一個億來，每個人分1 000萬元，這是企業掌門人應該向股東們表明的態度。第七，董事長坐鎮上海固然很重要，但再忙每年也應抽出三分之一的時間回溫州辦公。很多事看起來很複雜，但只要你懂得透過現象看本質，就一定可以綱舉目張、四兩撥千斤。通過這個案例，我們不難發現，在理清各種複雜的關系之後，浮出水面的無非就是三個規律：第一，小道理要服從大道理；第二，沒有最好只有更好，不論哪個方案都不可能是最好的，我們都是在多種方案中，選擇一個既可行又相對比較好的方案；第三，一個企業做到一定程度時，就像蛇要蛻皮、蝌蚪要變成青蛙一樣，總會遇到很多困惑，關鍵是我們用什麼樣的眼光來看待這些問題。這些問題講清楚以後，人心齊、泰山移，下一階段我們的任務就是幫助這家溫州企業實現質的飛躍，這是完全可能的，因為内部關系都已經理順，各位股東的意見也已經統一。這個案例說明什麼道理呢？其實世界上的很多事情都是有規律的，企業的發展，從小到中到大、從“蝌蚪”到“青蛙”、從帶尾巴的“小青蛙”到“大青蛙”，在這個過程中，一將功成萬骨枯，淘汰率是極高的。但總有一部分企業、一部分老闆想成為聯想、成為華為、成為老大，怎樣才能實現這一夢想呢？必須遵循一條規律，這條規律就是：小老闆做事，中老闆做市，大老闆做勢；小老闆靠勤（術），中老闆靠智（制），大老闆靠德。只要企業能切實地遵循這些規律，我相信，企業就會少走一些彎路，就會走得更順一些、更遠一些。

本文摘自《王志綱社會經濟觀察錄》

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　　 體制外的獨立知識分子身份，長年恪守“丙方的立場”，使王志綱具備了既在市場浪潮中與狼共舞，又在紛繁世事中同流而不合污的觀察便利。本書展示了王志綱作為中國最優秀的商業觀察家的深刻、睿智及人文情懷。