小老闆做事，中老闆做市，大老闆做勢(2)

　　幾個月前，北京的有關部門出面組織了許多專家、學者，把星河灣的操作案例編輯了出來，準備推薦給京城的房地產老闆們學習，這在中國房地產歷史上可能是第一次。現在北京的星河灣還沒有亮相，已經傳得沸沸揚揚了，估計明年閃亮登場時，肯定會在整個中國引起轟動，從而開辟一個新的時代。那時，皇城根下的民衆才知道什麼是世界級的房地產精品。通過這個項目，我們可以得到一個啟示：“中老闆做市”是企業家進化過程中承上啟下的關鍵一步。小老闆要進化為中老闆，做市是前提，是基礎。只有市場品牌樹立起來了，企業才可能更上一層樓。在這方面，浙商做得比粵商好。改革開放二十幾年來，論地緣優勢、血緣優勢，甚至政策優勢，粵商可謂得天時、地利與人和，要風得風、要雨得雨，最早大面積富裕起來的中國人也是“珠三角”的廣東人。但是隨著開放力度的加大，尤其是中國加入WTO之後，廣東獨占外貿的歷史也走到了盡頭。以前中國的產品進出口，就像打排球一樣，當時全國的球都托給了廣東這個二傳手，廣東再將球傳給香港地區這個扣球手，於是全中國的球就由香港地區扣向了美國、英國、法國，扣向了全世界。整個中國催肥了香港地區，也催肥了廣東。20世紀90年代，尤其是1997年香港回歸之後，遊戲規則變了，中國的開放格局由原來的“打排球”變成了“踢足球”，即誰有本事盤球過中場，誰就可以直接射門——世界市場之門，上海踢向了歐美，青島、大連射向了日本和韓國，東北踢向了俄羅斯。先天優勢遠不如粵商的浙商，就是在中國遊戲規則變革的大背景下，通過做市場、做品牌，很快崛起的，並且大有後來者居上的氣勢。大家想一想，今日之中國，從襯衫、西服、皮鞋等日常用品，到電子、通訊、網絡等高科技產品，有多少是廣東的品牌，又有多少是浙江的品牌？據統計，目前浙江的知名品牌數量全國第一。大老闆做勢企業由弱到強、由小到大，再由大到強，老闆已經從“蝌蚪”完全地變成了“青蛙”，小老闆經過生生死死、風風雨雨的磨煉，終於從中老闆變成了大老闆。作為大老闆，除了懂得做“事”與“市”之外，最重要的是做“勢”——趨勢的“勢”，形勢的“勢”，態勢的“勢”。《贏週刊》關註的重點是成長中的中小企業，而目前國内的主流媒體關註更多的則是大老闆、大企業，如聯想、海爾、華為、TCL、中興等，這無可厚非，因為它們是中國的“國家隊”，要代表中國參加“奧運會”的世界角逐。一個企業成長為大企業，要經過層層競争、篩選，老闆也要經過九九八十一難。蘇格蘭有句諺語：“對於一艘沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。”對中小老闆來說，這個問題固然重要，但它也許並不是生死攸關的，你只要甘心當“車廂”，跟著前面的大哥、二哥、三哥跑，憑借自己的靈活、迅速，他吃肉、你喝湯，生存通常是沒有問題的。但是老闆一旦成了老大，成了行業的領跑者，這時候，如果還靠經驗、感覺就不行了。要想保持優勢地位，必須靠自己去找準新的航向。因此，在這一階段，企業與老闆的戰略規劃就生死攸關了。這時，大老闆必須了解、熟悉中國宏觀的經濟大勢、區域經濟趨勢以及行業發展態勢，具備創新商業模式的能力，也就是說：大老闆必須具備戰略思維能力；必須具備整合社會資源的能力，懂得資本運營，懂得產業與資本的整合。他不僅要精於有形資產的經營，而且還要長於無形資產的運作，從而緊扣時代的脈搏，引領市場潮流，呼風喚雨，成為與時俱進的“火車頭”。廣東的TCL可以說是本土企業的常青樹，其之所以能一步步地做大、做強，與掌門人李東生不無關系。我發現，李東生這個人不僅極富戰略頭腦，而且深具國際眼光。2000年，李老闆力排衆議，斥重金聘請了原擔任IBM中國區總經理及微軟中國區總裁的“打工女皇”吳士宏，讓她出任TCL集團董事副總裁兼信息公司總經理，此舉時至今日仍衆說紛纭。但有一點是可以肯定的，像李東生這樣的企業戰略家，這樣做絕對不是為了作秀，為了吸引媒體的關註，否則他就太淺薄了。早在20世紀90年代末，隨著中國家電行業競争的日益白熱化，李老闆已經深深感覺到TCL必須尋求新的利潤增長點，否則前途堪憂。他花大力氣、大價錢聘請“誓把國際的企業帶進中國，也要把中國的企業帶進世界”的“打工女皇”吳士宏，就是想借助其IT網絡背景，在傳統家電與信息技術之間搭建一個全新的企業平台，從而實現新的跨越。隨著納斯達克指數的直線下滑，網絡泡沫很快破滅，李、吳二人的計劃也就心照不宣地草草了結了。但是李東生畢竟非同凡響，在戰略規劃上他棋高一籌，因此，盡管傳統產業與信息平台嫁接的夢想破滅了，但TCL卻冒出了一個“巴山鬼才”萬明堅，其統領的手機事業部正趕上中國新一輪的全民手機消費熱。正因李東生的這一著妙棋，手機在這幾年?然成了TCL最主要的利潤來源，填補了企業的虧空不說，還幫助企業度過了最艱難的日子，真可謂“東方不亮西方亮”。家電行業的領跑者長虹，就是在這種大洗牌的背景下被TCL超越的，即便是睿智如張瑞敏者，在這一輪的企業競争中，也沒有像李東生那樣成為贏家。在此背景下，TCL開始做勢，果敢地選擇了一條品牌化、國際化之路。以前廣東尤其是東莞的許多企業盡管規模不小，但從事的都是“三來一補”或貼牌生產（OEM），就是借肚皮給人家“生孩子”——老外出品牌、出訂單，而我們出技術、出生產、出勞動力，結果“娃娃”生出來之後都跟了別人的姓。由於沒有“名分”（品牌），沒有自主創新的能力，生下的“孩子”誰也不認這個“老媽”。而李東生的高明之處則是反彈琵琶，反過來借老外的肚子“生娃娃”，與法國一個品牌公司開展合作，引起了世界的廣泛關註，TCL借船出海，很快就走向了世界。這就是大老闆做勢的手法。與李東生有異曲同工之妙的，還有另外一個大老闆，就是聯想的柳傳志。幾年前，聯想曾雄心勃勃、信誓旦旦地要成為中國的IBM，要率先帶領中國的企業走向世界。為了壯大聲威，聯想還調動了中國幾乎所有的強勢媒體向全中國、全世界告白。當時的聯想為此還做了很多定性及定量的規劃。做完這個戰略規劃，雄心勃勃的柳傳志就把這個重任交給了他的兩個得意弟子——聯想的楊元慶與神州數碼的郭為。但今年年初，聯想已經承認這個規劃失敗了。柳傳志這個老帥不得不從二線再次走到一線來。柳傳志畢竟是中國一流的戰略家與企業政治家，盡管原有計劃因各種複雜的原因落空，但聯想系統、彈性的戰略規劃能力在此危難之時卻開始大顯身手了。正當不少人對柳大帥的聯想冷眼旁觀之時，不曾想其居然在短時間之内鹹魚翻身，做了一件石破天驚的大事——用32億美元收購了IBM的PC事業部，或者說聯想與IT界的藍色巨人IBM整合在了一起。這也從另一個側面說明：今後的世界猶如自然界的食物鍊一樣，任何產業都有一個經濟生態鍊，有做高端的，也有做低端的。上遊你做不了，可以做中下遊；高端你做不了，可以做低端。鐘表行業如此，IT行業也是如此。正當聯想準備向世界PC機老大的目標進軍時，原來的世界老大IBM發現PC行業在自己的產業體系當中已經成為夕陽產業，成為“雞肋”——食之無味，棄之可惜。對IBM來說，要強化自己的龍頭地位，必須剝離PC業務，以便騰出更多的精力、財力，往高端走。這就像一個人正要買二手車，而另一個人正想賣二手車一樣。於是聯想與IBM一拍即合，各得其所。這也是世界經濟分工和產業鍊轉換的一個非常精彩的案例。通過這次整合，聯想獲得了三個方面的效益：第一，獲得了一個世界級的品牌。收購完成之後，全世界的媒體，特別是美國的諸多媒體，如《華爾街日報》等，都在頭版報道了這一事件。其目的似乎並不是想告訴人們這個企業並購案多麼成功，而只是想告誡世人：“黃貨”來了，“狼”來了，“中國狼”來了。這是個指標性的事件，而光憑這點，就可以證明柳傳志的收購非常成功，具有示範效應。第二，聯想獲得了一個國際平台。這是他辛辛苦苦多少年、花多少億都做不到的，現在一下子就輕輕松松地做到了。第三，聯想通過大手筆的資本運作，一下子就跻身於世界500強的行列。不僅如此，在中國所有處於第一方陣的企業家中，柳傳志是第一個真正功成身退的人；張瑞敏還在苦幹；任正非的接班人還不知道是誰，擔子還扔不下；長虹的倪瑞豐、三九的趙新先，只落得個黯然收場的結局。與這些老戰友們相比，戰略家、企業大政治家柳傳志的確應該說是笑到最後的人。大家知道，目前正泰已經走出國門，沖出亞洲，正準備進軍世界。為了配合集團高速發展的態勢，正泰的老闆曾請了很多戰略專家對企業進行戰略規劃，沒想到越搞越糊塗，最後一個非常聰明的人僅用了四句話就概括出正泰的戰略，這個聰明人也是我的一位朋友。

本文摘自《王志綱社會經濟觀察錄》

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　　 體制外的獨立知識分子身份，長年恪守“丙方的立場”，使王志綱具備了既在市場浪潮中與狼共舞，又在紛繁世事中同流而不合污的觀察便利。本書展示了王志綱作為中國最優秀的商業觀察家的深刻、睿智及人文情懷。