中國億萬富翁的進化之路(2)

　　也就是說，他必須具備戰略思維能力，具備整合社會資源的能力，從而能緊扣時代脈搏，引領市場潮流，成為與時俱進的火車頭。以上是從“外”或“毛”的角度來講中國式億萬富翁的進化之路，那麼，如果是從“内”或“皮”的角度來看，其進化之路又應該是什麼呢？先講“小老闆靠術”。這是進化的最初階段，由“小蝌蚪”逐漸變成“小青蛙”。這個階段的企業和老闆都非常脆弱，是否能夠活下去是其第一要務。我始終認為，老闆的所作所為，不管是西方還是東方，其行為操守的高低，在很大程度上受制於其生存的環境（歷史、政治、現實與習俗）與發展的階段，而非個人品德。為了生存，這些小老闆可以說是無所不用其極。只要能繼續生存，黑心棉、假酒、假奶粉、毒火腿，他們敢賣；只要能實現從“烏鴉”到“鳳凰”的跨越，他們敢走私販私、踐踏法律、冒天下之大不韪；只要能賺到豐厚的利潤，他們會陽奉陰違、兩面三刀。所謂的“無商不奸”、“為富不仁”以及在社會上引起廣泛争論的商業的誠信危機，多半發生在這個階段。有一位房地產大佬曾親口跟我講過他早期發家的一個故事。那時他和他公司的兄弟們還在吭哧吭哧地做貿易，坦率地說，就是從香港走私電子產品（錄像機、照相機等），再賣到大陸。有一次，他們過於貪心，進了一整船的貨，貨未到時，探馬來報，“珠三角”不少商家已從不同渠道進得不少錄像機，正欲投向市場。在這吃屎亦得搶先的時候，他深知滞後對他們的這單生意意味著什麼。時為二道販子的他不愧為機靈鬼，心生一計，接下來，“珠三角”正欲出貨的商家們均受到了一筆優惠生意的誘惑，一批貨將以比他們手中欲接之貨低若幹價的優惠應市，條件是多等五天，即可賺個缽滿盆滿。商人們上當了。就在商人們坐等發財時，行緩兵之計的他，將一船貨搶先砸向了市場，結果是不言自明的。一些人火了，一些人自然要死。這就是早期的生意。不過有一點需要強調的是，這裡所說的“小老闆”與企業賺錢的規模沒有必然的聯系，更多地是指一種生存狀態。有的人很有錢但仍然是一個小老闆，因為他的錢是浮財——來得快去得也快。如果從資本變遷的角度看，小老闆大多處於流通階段，還沒有進化到產業資本及金融資本階段。一些直接成為空軍的“金融資本家”——利用不規範的股市撈取了大把利潤的老闆也屬於這一類，表面上看來絕對是大老闆，但他骨子裡還是一個小老闆，他的帝國是建立在沙灘上的，風一吹就倒，銀廣廈、億安科技、鄭百文、大慶聯誼、中科創業等都屬於這一類。何為“中老闆靠智”？這時“小蝌蚪”差不多已變成了“小青蛙”，歷經磨難的老闆已經從流通領域轉型到產業領域。企業與老闆已經跨越了生死關，積累了相當的財富，命也變得金貴了，不會為了利益隨意地铤而走險，也不會為了利益胡作非為。做產業所需的專業、嚴謹及科學的精神，讓這些老闆們慢慢蕩滌了身上陰險、狡詐、虛僞、浮躁的氣息，從心靈到外表他們逐漸趨於理性、沉穩、智慧。目前中國的許多大老闆，包括上了《福佈斯》富豪榜的，其實是屬於這個階段的。我認識一個老闆，最近幾年的發展非常迅猛，大有“氣吞萬裡如虎”之勢。他在商業模式的創新方面確有獨到之處，他是怎麼做的呢？他先把自己包裝成一個代表中國的“航空母艦”平台，然後再與極欲進軍中國的跨國零售巨頭談判，讓巨頭們成為欲進入中國的“艦載飛機”。超級航母戰鬥集群搭建好之後，就利用其深谙中國政治、商道的優勢，以此為砝碼向各地急欲出政績的政府領導人要地——往往都是黃金地段，當地負責人當然知道“頭羊理論”所產生的拉動、乘數效應，於是欣然應允。拿到地之後，他再用“八國聯軍”的洋招牌募得衆多渴望傍大款的小商鋪投資者的熱情資金。用此資金啟動項目，然後打通銀行，最後整合、包裝、銷售，三下五除二，航母集群由虛變實——商業街、商業城、購物公園或SHOPPING MALL，具體形式因地制宜。因為有跨國零售巨頭加盟，商業店鋪非常熱銷。利用賣鋪及賣樓之錢，除了可以付清地價款，還可以大賺特賺。這種模式的風險雖然不小，但你卻不得不佩服老闆卓越的商業智慧。可以說，任何一個能夠登上中國富豪榜的老闆，都有其令人肅然起敬的商業智慧。最後再來談談“大老闆靠德”。處於這個階段的大老闆，對他們來說，金錢僅僅是追求卓越與創新順帶的結果，財富在他們心中只是實現個人價值理念與終極人生意義的一種手段。這是個“十倍速”發展的社會，也是一個“摩爾定律”大顯身手的時代，產品可以快速克隆，模式可以瞬間模仿，只有企業的内在精神氣質無法複制。這種内在的精神氣質，就是企業老闆獨特的人格、操守、魅力、理念以及由此而塑造的企業文化。正是從這個意義上說，一個企業能長多大，就要看老闆有多高，老闆的高度決定了企業的高度。?國默克制藥公司，連續7年榮登《財富》最受尊敬之公司的榜首，連續6年入選《商業週刊》50強排行榜，在美國500強企業中，利潤收入排名前15位。默克制藥公司今天的輝煌成就與其崇高的社會形象密不可分。公司的創始人喬治•默克曾說，公司的第一目的是用醫學上的創新造福人類，賺取豐厚的利潤只是圓滿完成公司使命的附帶結果。20世紀40年代前，肺結核是一種等同於死亡的疾病，並且傳染性極強，人人談之色變。1943年，默克資助有關科技人員成功地開發出治療肺結核的特效藥——鍊黴素，並很快投資生產。當默克知道戰後的日本備受肺結核的侵襲、苦不堪言時，主動將鍊黴素引進日本，消滅了肺結核。因為放棄了專利權，默克當時在日本沒有賺到一分錢。但幾十年過去了，默克制藥公司卻成為了日本最大的美國制藥公司。在非洲、拉丁美洲以及一些亞洲熱帶國家，有一種叫做“河盲症”的疾病。染病者奇癢難忍，面容變形，最終會雙目失明。為了逃避這種病魔，人們只得離開家園，遠走他鄉。作為業界的翹楚，默克制藥公司很快研制出了能夠有效治療“河盲症”的藥物。原本他們希望當地政府或第三者購買該藥再分發給患病的人群，因為患病的人幾乎都是赤貧階級，無力購買藥品，但默克的計劃落空了。此時，默克做出了一個驚人之舉——免費將藥品發放給患病的人。但是，如果借助當地政府原有的醫療系統，藥物根本到不了病人的手中。為此，默克制定了“美迪善”計劃。在其大力倡導下，世界衛生組織、國際紅十字會、世界銀行、慈善團體、當地政府及地方醫療機構紛紛加盟。實施十幾年來，已經有數百萬病人獲救。“美迪善”計劃成為有史以來最為龐大的公共/私營企業合作計劃。默克制藥公司也因此而成為業界最受尊敬的公司。喬治•默克二世說：“本公司同仁所必須遵循的原則，簡要地說，就是我們要牢記藥品旨在治病救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就越大。”老子說：“後其身而身先”、“夫唯不争，故天下莫能與之争。”看來，默克制藥公司是深得其中三昧的。連續兩年排名世界500強榜首的全球零售巨頭沃爾瑪，其創始人沃爾頓家族的財產已經高達1 000億美元，比比爾•蓋茨多一倍。但沃爾瑪的靈魂人物山姆•沃爾頓終其一生的標準形象是：一頂印有沃爾瑪標志的帽子，自己商店裡出售的廉價西裝，一輛客貨兩用車，一條獵狗。他一生都在阿肯色州的本頓維爾鎮居住，每次理發只花5美元。在這個科技為王、網絡為王的時代，一個只賣廉價商品的零售店，一個典型的夕陽行業，居然成為世界第一的公司，這裡面除了沃爾瑪與時俱進的創新精神、先進的衛星網絡系統、靈活的物流配送系統以及高效的電子交換系統之外，還與老山姆的人格魅力及其經營哲學所塑造的獨特企業文化有關。沃爾瑪視員工為夥伴，尊重員工。它的宗旨是：讓每一位員工實現個人的價值，我們的員工不應只是被視為會用雙手幹活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。它的理念是：顧客就是老闆。盡其所能地使顧客感到在沃爾瑪購物是一次愉快的經歷。也許有人會說，尊重員工，服務顧客，我們也知道，沃爾瑪也沒什麼了不起的。這讓我想起一個故事。曾經有一個人問得道高僧：“怎樣才能參悟生死，擺脫輪回？”大師笑曰：“從善如流，諸惡莫做。”那人大叫道：“這不是三歲小孩都懂的道理嗎？”大師正色：“是也，但三歲兒童都懂的道理，八十歲的老翁亦難以做到。”中國無數的企業都有其令人怦然心動的使命、理念與精神，但這些紙上的東西卻很少能夠内化為員工自覺的行為規範與奮鬥方向。企業文化差不多只是成了CI系統，說的人和聽的人，都不會認真對待。在沃爾瑪，尊重員工、視員工為夥伴是因為其高層真正關註、重視員工，尤其是基層員工的建議、想法，並且它有實實在在的員工分紅計劃。在沃爾瑪，顧客是上帝，是因為他們有若幹的保證制度——如“10英尺原則”，即顧客離你3米，就必須目光跟隨，並微笑；“日落原則”，早上的問題，太陽落山時必須答複；“巡視原則”，公司高層必須每週有三天時間在商店内巡查。

本文摘自《王志綱社會經濟觀察錄》

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　　 體制外的獨立知識分子身份，長年恪守“丙方的立場”，使王志綱具備了既在市場浪潮中與狼共舞，又在紛繁世事中同流而不合污的觀察便利。本書展示了王志綱作為中國最優秀的商業觀察家的深刻、睿智及人文情懷。