四、加強檢查監督，嚴明獎懲兌現(2)

　　一些單位雖然建立了檢查監督制度，卻未能充分發揮作用。分析其原因，無非兩種情況：一是不封閉。往往只規定了由哪些部門進行檢查，可對這些負有檢查之責的部門履行職責的情況，仍缺乏有效的監控。因而一些檢查監督部門，工作十分隨意。二是不科學。主要靠自下而上的逐級匯報，而且大都是“報喜得喜，報憂得憂”。所以，檢查結果常常是：工作均已落實，形勢一片大好。直到發生了嚴重問題，領導才大吃一驚。從我軍的經驗看，正確的方法應該是逐級佈置，越級檢查。因為，逐級佈置任務，才不至於打亂指揮系統；而越級檢查工作，才能了解掌握真實情況。在我軍一些管理嚴格的部隊，基層官兵中經常流傳著高層領導“一竿子插到底”，直接深入基層了解情況的故事。從這些故事中，就可以知道為什麼這些單位能做到令出即行了。

　　要建立有效的檢查監督系統，還必須依靠群衆，充分調動基層官兵的積極性和主動性。現代管理學講到檢查監督，一般只強調領導者的責任。而毛澤東管理思想的不同之處，則在於強調領導者責任的同時，同樣重視調動被檢查者的積極性、主動性。因為，上級領導和機關的精力是有限的，不可能對每項工作都查得細致、全面。如果基層官兵想糊弄、應付，偶爾下去一次的領導往往難以察覺，可以說是防不勝防。所以，只有把基層官兵真正發動起來，將維護紀律，堅持制度，落實要求視為分内之事，形成如毛澤東所說的人人負責，人人開口，人人鼓勵，人人批評，才能確保工作不留死角，真正落實。

　　嚴格檢查是現代科學管理理論的重要思想。幾乎所有的科學管理學派和重要管理經驗，都突出了這一要求。例如，近些年國内不少企業在按照ISO 9000標準，開展質量管理體系建設。ISO 9000標準確實是一套科學的管理辦法，其核心是所謂的戴明質量環，即“PDCA”。有人將“PDCA”的基本精神概括為：凡是要做的事情都制定出明確的工作標準，凡是規定了的工作標準都必須堅決執行，凡是執行情況都要留下詳細的記錄，凡是留下的記錄都有人進行認真的檢查，在此基礎上求得工作的不斷改進。ISO 9000質量管理體系之所以能有效地提高產品和服務的質量，關鍵就在這裡。如果企業其他工作也能按這一思路去組織，就根本不必為執行力而發愁了。

　　再如，現在許多企業都在向通用電氣公司學習，推廣“六西格瑪”管理。“六西格瑪”管理的精髓是什麼？不是基於概率論的數學統計方法，那只是工具。也不在倡導者、黑帶、綠帶等角色的設置，那只是方法和手段。六西格瑪管理的真正要害在區分，也就是運用數理統計的方法，盡可能地對各項工作的完成情況進行精確的區分，將檢查監督體系標準化、精細化，使每個部門乃至每個員工的工作都能分出好壞，進而為公司的人事決策及獎懲激勵提供準確的依據。傑克R26;韋爾奇在通用電氣公司大力推行六西格瑪管理，就是想通過區分，不斷地獎勵工作表現最好的員工，剔除最弱者，從而打造一支強有力的工作團隊。傑克R26;韋爾奇的管理絕招——“活力曲線”，正是建立在不斷區分的基礎上的。用他本人的話說：“這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。”

　　根據筆者從事管理工作的體會，人員管理最重要的就是區分。現在各種人力資源管理技巧，如360度考評法、平衡記分卡等，所著力解決的就是如何正確區分員工的工作表現和績效。對特別看重面子的中國人來說，有時根本無需獎懲，只要將員工的工作表現和績效區分開來，並公之於衆，就能起到明顯的激勵作用。當然，人員管理工作中最難的也在區分。且不說具體衡量員工的工作表現和績效，特別是比較不同崗位上的員工時，存在著一些技術上的難題。就是企業内部對區分必要性的認識，也不容易得到統一。許多員工明顯地對區分有抵觸情緒，怕由此增加工作壓力。一些管理者也不願意去區分，怕得罪人。理解了這一點，才能夠真正理解為什麼傑克R26;韋爾奇要大講特講區分的價值，反複強調六西格瑪管理的重要。

　　在嚴格考核，對部屬工作表現作出準確區分的基礎上，就可以落實獎懲了。嚴明獎懲對維護紀律的重要性和必要性就勿需多言。需要註意的倒是獎懲作為管理手段的兩面性。也就是說，獎懲直接關系到人們的切身利益，一向非常敏感。正確實施獎懲，可以充分調動下屬的積極性，有效地維護紀律和秩序。可如果實施得不好，不僅達不到目的，還會引起負作用。現實生活中，由於管理者不懂得獎懲之道，亂施賞罰，導致不僅沒能達到激勵目的，反而引出諸多矛盾的情況，實在是太多了。正確實施獎懲也是管理工作的難題之一。

　　正因為獎懲重要且難行，所以古今中外的管理者對獎懲之道做過大量研究，提出了許多有價值的見解。我國古代兵書中就有不少這方面的精辟論述。例如，提倡信賞必罰，減少獎懲工?的隨意性。《尉缭子》提出：“賞如日月，信如四時，令如斧钺，制如幹將。”意思是說，獎賞只有像日月那麼規律，部屬才能真正信服；法紀只有如刀斧一樣鋒利，才能具有威懾作用。近些年一些管理學者特別看重賞罰，強調要提高管理水平，必須加大獎懲力度，實行重賞重罰，甚至提出“獎要獎得人們眼紅，罰要罰得人們心痛”。其實，從軍隊實際管理經驗看，與其提倡重賞重罰，不如堅持信賞必罰。

　　再如，誅大賞小，註意賞罰的心理效果。據《六韬》記載，週武王曾問姜太公，怎樣才能做到軍紀嚴明，令行禁止。太公答：“將以誅大為威，以賞小為明，以罰審為禁止而令行。故殺一人而三軍震者殺之，賞一人而萬人悅者賞之。殺貴大，賞貴小。”誅大賞小的道理不難懂，可真要做到卻不容易。因為能夠在組織中稱“大”的，必為股肱之臣或有功之士。這些人違反紀律時如何處理，將是對領導者的嚴峻考驗。現在一些企業之所以管理不嚴，執行力不強，很重要的原因，就在於領導者常常下不了誅“大”的決心。

　　又如，賞罰及時，防止不良事態發展。古人帶兵特別講究“賞不逾時，罰不遷列”。意思是說，對士兵的賞罰要及時，以至隊伍還沒有解散，賞罰就進行完了。這樣才能發揮出獎懲措施的最佳效果。古往今來，軍隊一直有戰場紀律之說，主張平時軍人違反了紀律，指揮員處理時一般應比較慎重，需反複研究斟酌，能不給處分的就不一定給了。可到了戰場上，遇到違抗命令或臨陣脫逃者，一線指揮員必須當機立斷，採取最嚴厲的懲戒措施，事後再向有關部門報告，說明情況。獎勵也是一樣，在緊要關頭，為鼓舞士氣，指揮員可以打破常規，先口頭宣佈給表現特別突出的單位和個人記功，戰後再提交有關部門予以確認。

　　類似原則還可以舉出許多。毛澤東等老一輩革命家在領導我軍的實踐中，對前人提出的這些獎懲原則均有運用。例如，關於誅大賞小，歷史上我軍就做得相當不錯。解放戰争時期，我進駐東北的部隊是從各根據地抽調的，一度管理有些混亂。有的部隊為解決給養，自己做起了生意。為此，東北局專門下發了禁止黨政機關和部隊經商的命令，要求各部隊嚴格執行。可就有一些指揮員置若罔聞，以身試法。有一個師竟動用了當時非常寶貴的汽車搞販運，被時任北滿分局書記的李富春同志發現，當即將這位嚴重違紀的師長槍斃。這一消息傳開後，官商之風很快便刹住了。

　　再舉一個賞罰及時的例子。電影《大轉折》中有這樣一組鏡頭：劉鄧大軍千裡躍進大別山後，為維護紀律，争取民心，部隊作出一系列紀律規定。政委鄧小平親自帶人進行檢查，發現警衛團一位副連長私闖民宅，拿了老百姓一些佈匹，想為部隊解決冬裝。鄧小平馬上讓有關部門嚴肅查處，將這位副連長當衆處決。按說，拿點佈為部隊解決冬裝並不是殺頭的罪。當時不僅基層官兵對這位副連長有些同情，一些老百姓也紛紛為他求情。可紀律就是紀律，在當時的情況下，不這樣大張旗鼓地嚴肅處理，就可能會出現更多的違紀問題。

　　以上這些原則，屬於獎懲方面的一般規律，毛澤東及我軍領導人只是創造性地加以運用。我軍管理工作最有特點的，則是將獎懲與思想教育緊密結合，通過獎懲達到教育官兵，啟發自覺的目的。其獨創的經驗主要有以下幾個方面。

本文摘自《領軍之道》

---

　　 一些著名企業家雖然很成功，其經驗值得推崇和剖析，可他們畢竟只是創辦或有效管理了一個企業。而毛澤東卻成功地締造和領導了一個黨，一支軍隊，打下了一個天下。
歷史上像毛澤東這樣，在不長的時間裡，就將起義失敗後殘留的不足千人的隊伍，培育成無堅不摧、雄視天下的百萬大軍，並目在武器裝備遠落後於對手的情況下，仍能令號稱世界第一軍事強國的對手不得不乖乖地坐到談判桌前，這種豐功偉業絕無僅有。
所以，在中國辦企業，搞管理，不能不研究中國式的管理思想。研究中國式的管理思想不能不講毛澤東、而講毛澤東管理思想要首推其軍隊管理的理論與實踐。