一、“我們的原則是黨指揮槍”(2)

　　黨對軍隊絕對領導的原則及其相關制度，在管理理論上是一種創新。我軍是根據馬克思主義軍事學說組建的，建軍初期借鑒了蘇聯紅軍的許多經驗，如強調黨對紅軍的領導、委派政治委員、建立政治工作制度、註意宣傳鼓動工作等。但毛澤東構建的我軍領導體制，卻與蘇聯紅軍有明顯不同。如我軍實行的是黨委統一的集體領導下的首長分工負責制，蘇軍只是在團以上單位設立黨務委員會，專門負責黨務工作，並不領導單位全面建設和業務工作；我軍普遍實行的是軍政雙首長制，蘇軍一直實行一長制，開始是政治委員一長制，後來是軍事首長一長制；我軍明確規定政治機關是黨委的辦事機關，蘇軍的政治機關則是在軍事首長的領導下，指導黨務委員會開展工作，等等。王明路線統治時期，曾試圖否定古田會議確定的領導體制，盲目地照抄蘇軍的做法，一度取消了黨委集體領導，賦予政治委員所謂的最後決定權，結果造成“左”傾錯誤長期得不到糾正、肅反擴大化等嚴重錯誤。

　　堅持黨對軍隊絕對領導的原則對我軍的發展壯大有深遠意義。因為，它徹底解決了近代以來“兵為將有”的問題，保證了軍權始終掌握在黨組織手中，使軍隊不再成為個別人謀取私利的工具。從軍史上看，建立起這套制度後，不管是什麼人，採取何種手段，如果不通過正常的組織渠道，都別想調動軍隊的一兵一卒，更別說利用手中的指揮權幹壞事了。歷史上，我軍從來不是鐵闆一塊，不用說基層官兵成分比較複雜，在高層領導中，也不乏投機分子或經不住考驗者。從紅軍時代的龔楚、孔荷寵，到抗戰時期的張國焘、何畏，一直到“文化大革命”中的林彪，離隊、叛逃的情況屢有發生。可他們至多只能帶走身邊的少數親信，根本無法控制整個部隊。這都是因為“黨指揮槍的原則”發揮了作用。“文革”中林彪等人的權力那麼大，直接控制著軍委辦事組，可林立果陰謀政變時，找長徵路上曾經給林彪當過警衛員、時任某師政委的關光烈求助，仍免不了碰壁。正因為長期實行了這樣的領導體制，所以，廬山會議後，面對林彪一夥的陰陽兩手，軟磨硬抗，毛澤東仍非常自信地說，“我就不相信我們軍隊會造反，我就不相信你黃永勝能夠指揮解放軍造反”《建國以來毛澤東文稿》第十三冊，中央文獻出版社1998年版，第247頁。。

　　近些年，不斷有人對黨指揮槍的原則說三道四，鼓吹軍隊“非黨化”、“國家化”。如果是出於政治目的，那無需多說。即便真的是為國家和民族的利益，這也是糊塗觀念。持這種看法的人大概忘記了，在中國這樣的文化土壤中，當軍隊失去強有力的控制時，曾出現過什麼局面。而在目前社會條件下，除了共產黨，誰又能真正控制得住軍隊？

　　企業性質不同於軍隊，不存在黨的絕對領導問題。可隨著企業的發展，機構的壯大，也容易出現部分骨幹離心離德、尾大不掉的現象，實質上也是“兵為誰有”的問題。現在企業間相互挖人的情況十分普遍，有時通過挖一兩個關鍵性人物，順便就拉過來一支隊伍。許多企業都是被競争對手用這種方式搞垮的。可見，企業家的目標與軍隊領導一樣，既要保證打得贏，又要考慮不變色。所以，一些老總才反複強調，企業要想健康發展，永遠都要實行中央集權，不能在公司内部形成個人勢力。可問題是，怎樣才能真正做到這一點。從實際情況看，措施五花八門，有的企業採取總公司控制人權、財權，有的是下面勢力一大就進行“削藩”，有的每隔一段時間便安排幹部對調，有的往下屬公司派人暗中監視，等等。這些措施可能有一定效果，但恐怕沒有哪一位老總敢拍胸脯說，問題已經解決，可以高枕無憂了。

　　所以，企業雖不宜照搬軍隊的做法，卻可以從軍隊經驗中得到啟發。在中國目前社會條件下，共產黨畢竟是最有凝聚力、戰鬥力的組織，絕大多數黨員都是有信仰的。不懂得借助黨組織的力量去管理，不註意發揮黨員在各項工作中的先鋒模範作用，就不可能成為睿智而成功的企業家。

本文摘自《領軍之道》

---

　　 一些著名企業家雖然很成功，其經驗值得推崇和剖析，可他們畢竟只是創辦或有效管理了一個企業。而毛澤東卻成功地締造和領導了一個黨，一支軍隊，打下了一個天下。
歷史上像毛澤東這樣，在不長的時間裡，就將起義失敗後殘留的不足千人的隊伍，培育成無堅不摧、雄視天下的百萬大軍，並目在武器裝備遠落後於對手的情況下，仍能令號稱世界第一軍事強國的對手不得不乖乖地坐到談判桌前，這種豐功偉業絕無僅有。
所以，在中國辦企業，搞管理，不能不研究中國式的管理思想。研究中國式的管理思想不能不講毛澤東、而講毛澤東管理思想要首推其軍隊管理的理論與實踐。