一、“我們的原則是黨指揮槍”(1)

　　毛澤東明確提出：“我們的原則是黨指揮槍，而絕不允許槍指揮黨。”並重申了“個人服從組織，少數服從多數，下級服從上級，全黨服從中央”的組織原則和紀律。

　　黨對軍隊絕對領導的原則及其相關制度，在管理理論上是一種創新。

　　堅持黨對軍隊絕對領導的原則對我軍的發展壯大有深遠意義。這一舉措徹底解決了近代以來“兵為將有”的問題，保證了軍權始終掌握在黨組織手中，使軍隊不再成為個別人謀取私利的工具。從紅軍時代的龔楚、孔荷寵，到抗戰時期的張國焘、何畏，一直到“文化大革命”中的林彪，離隊、叛逃的情況屢有發生。可他們至多只能帶走身邊的少數親信，根本無法控制整個部隊。這都是因為“黨指揮槍的原則”發揮了作用。

　　所謂一項根本原則就是黨指揮槍的原則。這是我軍建設的根本原則。毛澤東等老一輩無產階級革命家充分汲取舊中國軍閥混戰的教訓，自創建軍隊之日起，就將我軍的性質確定為共產黨絕對領導下的人民軍隊。軍隊的性質決定了黨與軍隊的關系。無論是南昌起義，還是秋收起義，都是根據黨的指示發動、由黨的前敵委員會直接領導的。起義後，很快就在軍隊内部建立起黨的組織，明確提出“黨的作用高於一切”，“黨的組織是一切組織的根源。”強調部隊行動方面的一切重大問題，均需黨組織集體讨論決定。特別是秋收起義部隊經過“三灣改編”後，上層有黨的前敵委員會，中間有團、營黨委，基層有連隊黨支部，班有黨員，排有小組，形成了一套完整的領導體系，從組織上解決了黨如何管理部隊，如何直接影響士兵群衆等重大問題，確保了部隊的鞏固和戰鬥力的提高。

　　關於“支部建在連上”，有必要多說幾句。軍史上特別強調“支部建在連上”是“三灣改編”所解決的兩個主要問題之一，對我軍的成長發展有重大意義。為什麼這麼講？這要從南昌起義的經驗教訓說起。大革命時期，我黨就開始註意對國民革命軍的影響和領導，著手在北伐軍中建立黨的組織。北伐戰争中最有戰鬥力的葉挺獨立團，就是一支由黨團骨幹組成、由我黨直接組建和指揮的部隊。可當時黨的領導人還不清楚該如何領導軍隊，只是在團一級單位建立了黨的支部。南昌起義雖然公開打出的是國民黨革命委員會的旗號，卻由我黨直接領導，參加起義的部隊主要是傾向革命、反對蔣介石屠殺工農政策的葉挺、賀龍所部。南昌起義成功後部隊士氣很高，也曾對部隊領導體制進行過一些調整，如在軍、師兩級建立黨的委員會，團一級普遍成立黨支部，並指派了黨代表等。可由於基層單位沒有相應的黨組織，黨對軍隊的控制能力比較弱，打勝仗時可能看不出來，一旦部隊分散行動或遭受挫折，問題馬上就會暴露。如參加南昌起義的國民革命軍第2方面軍10師，從南昌出發南下的第二天，就在師長蔡廷锴的率領下脫離了起義隊伍。

　　據當年參加南昌起義的老同志回憶，起義部隊南下潮汕失敗後，留在三河壩的朱德所部尚有2 500人。由於作戰失利，生活艱苦，官兵思想十分混亂。部隊轉移途中，每天都有逃亡現象，包括一些師長、團長甚至黨代表，也先後不辭而別。朱德等領導人十分著急，天天在官兵中做工作，仍無法解決問題，最後這支隊伍跑得只剩下幾百人。多年後，曾直接參與領導南昌起義的聶榮臻元帥在一篇回憶文章中總結道：“在舊軍隊中，無論有沒有我們黨的領導，無論黨的工作是強還是弱，如果不經過根本改造，原有的組織形式和思想作風是不可能適應新的革命任務的。而改造這些軍隊的最好方法，必須要有黨的基層組織並與當地的群衆運動相結合，在鬥争中改造部隊的成分，吸收新鮮血液，鍛煉和考驗大批幹部，樹立新的軍民關系和官兵關系，使部隊在思想作風上根本改變面目。”《星火燎原》（一），“中國人民解放軍三十年”徵文編輯委員會編，人民文學出版社1964年版，第15頁。

　　秋收起義部隊開始時的情況也差不多，同樣是打了敗仗，士氣低落，思想混亂，組織渙散，官兵大批逃亡。正因如此，毛澤東才不得不進行“三灣改編”。“三灣改編”後，部隊各級建立健全了黨的組織，特別是在連隊一級建立起黨支部，開始發揮組織的作用。指揮員通過黨組織發動黨員群衆，有領導、有計劃地做其他官兵的思想工作，對部隊的掌控能力大大提高。曾直接參加了秋收起義和“三灣改編”，並在改編後保留的七個連隊之一擔任黨代表、支部書記的羅榮桓元帥曾深情地回憶道，“三灣改編，實際上是我軍的新生，正是從這時開始，確立了黨對軍隊的領導。當時，如果不是毛澤東同志英明地解決了這個根本性的問題，那麼，這支部隊便不會有政治靈魂，不會有明確的行動綱領，舊式軍隊的習氣，農民的自由散漫作風，都不可能得到改造，其結果即使不被強大的敵人消滅，也只能變成流寇”《星火燎原》（一），“中國人民解放軍三十?”徵文編輯委員會編，人民文學出版社1964年版，第113頁。。

　　“三灣改編”確立的領導體制，對初創時期我軍的鞏固和發展具有重大意義。1928年毛澤東在《井岡山的鬥争》一文中指出：“黨的組織，現分連支部、營委、團委、軍委四級。連有支部，班有小組。紅軍所以艱難奮戰而不潰散，‘支部建在連上’是一個重要原因。”《毛澤東選集》第一卷，人民出版社1991年版，第65～66頁。多年後，幾乎所有研究毛澤東的中外學者，都對毛澤東將“支部建在連上”的管理舉措給予充分肯定。如在西方影響最大的羅斯R26;特裡爾的《毛澤東傳》就寫道：“這樣，黨便由一個抽象的概念轉化成了一個每日都在的實體，黨便來到了夜晚營地的篝火邊，來到了每個戰士的身旁。”

　　作為領導體制上的一種創新，黨對軍隊絕對領導真正為廣大官兵所接受，也經歷了一個過程。建軍之初，我軍指揮員大都來自舊軍隊，他們雖然傾向革命，願意服從黨的領導，有些本身就是共產黨員，可並不清楚黨究竟應該如何領導軍隊，以及軍事長官與黨的組織是什麼關系，在工作中還是習慣於“長官說了算”。對一切行動聽黨指揮，由黨組織來讨論決定軍中重大問題，他們感到不很適應。因而建軍之初，黨對軍隊的領導方式，也就是如何處理黨的各級組織與軍事長官的關系，一直是紅軍領導層内部争論最多的問題之一。

　　1929年12月召開的古田會議，是我軍發展由初創走向成熟的裡程碑。毛澤東親自起草的《古田會議決議》，其主要精神之一，就是明確了黨與軍隊的關系，強調黨不僅要管黨員、管政治工作，而且要管軍事、管打仗。“黨對於軍事工作要有積極的註意和讨論。一切工作，在黨的讨論和決議之後，再經過群衆去執行。”要求各級黨組織要力行集中指導下的民主生活，黨的領導機關要有正確的指導路線，遇事要拿出辦法，以建立領導的中樞；黨的下級機關和黨員群衆對於上級的指示，要經過詳盡的讨論，以求徹底了解指示的意義，並決定對它的執行方法；黨的紀律之一是少數服從多數，少數人在自己的意見被否決之後，必須擁護多數人所通過的決議。除必要時得在下一次會議再提出讨論外，不得在行動上有任何反對的表示。在軍史上，通常將《古田會議決議》稱為我軍建設的綱領性文件，原因之一就在於這次會議確立了黨對軍隊的領導方式，構建起我軍的領導體制。

　　古田會議後，黨指揮槍的原則開始為紅軍各級指戰員所接受，成為我軍建設的根本指導原則，也就是人們常說的“軍魂”。當然，圍繞要不要及如何實現黨對軍隊的領導，後來又經歷了多次鬥争。例如，長徵途中張國焘將紅四方面軍作為資本，自恃人多勢衆，按照“誰有軍隊，有實力，誰就應當領導”的軍閥邏輯，企圖篡奪黨和紅軍的最高領導權，一度猖狂到另立中央的程度。後來，經過黨内同志的堅決鬥争，並在共產國際的直接幹預下，才解決了紅軍内部的這場危機。總結與張國焘分裂行為鬥争的經驗教訓，毛澤東明確提出：“我們的原則是黨指揮槍，而絕不容許槍指揮黨。”《毛澤東選集》第二卷，人民出版社1991版，第547頁。並重申了“個人服從組織，少數服從多數，下級服從上級，全黨服從中央”的組織原則和紀律。

本文摘自《領軍之道》

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　　 一些著名企業家雖然很成功，其經驗值得推崇和剖析，可他們畢竟只是創辦或有效管理了一個企業。而毛澤東卻成功地締造和領導了一個黨，一支軍隊，打下了一個天下。
歷史上像毛澤東這樣，在不長的時間裡，就將起義失敗後殘留的不足千人的隊伍，培育成無堅不摧、雄視天下的百萬大軍，並目在武器裝備遠落後於對手的情況下，仍能令號稱世界第一軍事強國的對手不得不乖乖地坐到談判桌前，這種豐功偉業絕無僅有。
所以，在中國辦企業，搞管理，不能不研究中國式的管理思想。研究中國式的管理思想不能不講毛澤東、而講毛澤東管理思想要首推其軍隊管理的理論與實踐。