一、全心全意為人民服務的宗旨在我軍建設中發揮的歷史作用(8)

　　現代企業管理十分強調核心競争力，認為理念體系是核心競争力的重要内容。因為共同的理念是企業與員工間的黏合劑。只有以共同的事業為紐帶，以美好的願景來感召，才能將員工組織起來、凝聚起來。如果只以金錢為媒介，員工與企業之間的聯姻不可能長久。所以，企業也必須扯出“理念杏黃旗”，把員工統攝到宗旨的大旗下。理念有多大，事業才能做多大。

　　《公司為誰而生存》一書多處講到這個問題：不解決宗旨問題，員工會感到“他們只不過是公司機器中可損耗的部件”，是公司用以達到其贏利目標的手段。“它帶來的結果就是員工對公司的忠誠受到嚴重侵蝕。”老闆投市場的機，員工投老闆的機，自然難以產生凝聚力。相反，如果哪個企業能夠讓員工感到“這是我們的事業，這是我們的公司”，該企業就一定能異常鞏固，長盛不衰。

　　上述道理十分淺顯，可遺憾的是，至今仍有一些管理學家反其道而行之，到處宣傳所謂的“打工意識”，認為只有強化了員工的“打工意識”，才有助於解決老闆與雇員界限不清的問題，理順公司的產權關系。關於這種錯誤理論給企業管理帶來的消極影響，曾先後在四通公司、華為公司擔任過高層領導的李玉琢，在其新作《我與商業領袖的合作與沖突》一書中，結合四通公司的發展演變，提出了明確的看法：“‘做中國的IBM’和‘我們大家共同來努力幹一番事業’曾將無數人才從四面八方集合到四通的旗幟下，人們在四通宏偉目標的激勵下，充滿了創業的熱情，幾乎沒有誰計較過什麼。”可20世紀90年代初，四通公司第二代領導人為了配合股份制改造，開始提倡“打工意識”，甚至在公司内部組織了關於“打工意識”的大辯論，將員工們的思想搞亂了。“在此之前，人們認為四通是大家的，為四通的成績而驕傲，也為四通的困難著急。”而提倡“打工意識”後，大多數人對四通公司開始不關心，失落與失望成為伴隨四通公司沒落的基本情緒。四通公司後來的敗落，固然有經營決策失誤等方面的原因，但這些問題是明擺著的，並不難糾正。而“思想上的失敗，意識上的混亂——把四通經過長期實踐形成的、深入人心的企業文化，強硬地用一些十分錯誤的（至少是可疑的）東西來替代——是無法扭轉的。以這次辯論為標志，四通從根底上完了”。

　　總之，成功的企業講究“大道無術”，即靠共同的願景去吸引人、團結人，而不是憑借小恩小惠、小的招數。凡是敢拍胸脯說自己有把握留住人才的企業家，沒有一位靠的是金錢，金錢買不來忠誠。道理很簡單，總會有人舍得為真正的人才開出更高的價錢。所以，企業維系人心必須靠精神紐帶。優秀的企業不但是一個利益共同體，而且一定是精神共同體。如果將企業比作取水灌溉社會之桶，那麼，宗旨就是桶上之箍。

　　現實中的企業總會有人員的進出流動。根據傑克R26;韋爾奇的“活力曲線”，為保持員工隊伍的活力，企業必須不斷地進行吐故納新。因而，管理者經常遇到的一個難題就是如何裁員。越是優秀的企業，這個問題就越突出。因為，優秀企業平時要求員工“以企業為家”，自覺地為企業發展作出奉獻。可當經濟不景氣，企業經營遇到困難時，這個“家”又要將員工裁掉，這似乎有些自相矛盾。前幾年網上影響很大的帖子“聯想不是我們的家”，反映的就是這一矛盾。怎樣解決這一矛盾，如何自圓其說，企業家和學者們大傷腦筋。傑克R26;韋爾奇的思路是，企業不可能保證員工“終身就業”，只能通過良好的培訓和激烈的競争，培養員工的“終身就業能力”。因為對員工來說，這種能力才是最根本的、最可靠的。所以，管理者不要怕被別人指責為“殘酷無情的社會達爾文主義”，該裁員時不要手軟。國内一些學者話說得更絕：關愛員工，對員工負責，那是為收買人心不得不說的好話，老闆自己可千萬別當真，處理這類問題，必須懂點“厚黑學”，要強硬、強橫，而不能心慈手軟。

　　從我軍經驗來看，這個難題只有靠宗旨才能破解。無論革命戰争年代，還是和平時期，我軍都經常有人員進出。做退役官兵的思想工作，最根本的說辭就是：這支軍隊的宗旨是為人民服務，參加這支軍隊便意味著願意為人民利益作出奉獻犧牲。當初參軍是部隊需要，是來為人民服務的；如今退出現役，同樣也是部隊的需要，也是為了人民的利益。這好像是大道理。可仔細想想，除此之外，還有什麼道理能夠真正把這個問題講圓？

　　實際上，在和平時期，部隊每年都有三分之一以上的士兵要退出現役，軍官轉業的比例也相當高。我軍就是靠持續的宗旨教育，來破解人員退出這一管理難題的。近20多年來，我軍先後進行過多次精簡整編，總人數由五六百萬銳減到200多萬。期間，根據軍委和總部下達的命令，不少部隊被撤銷番號。所屬人員除少數分配到其他部隊?改編為武警外，多數被安排轉業。對這些部隊的官兵來說，這可是人生的重大轉折。眼看著老部隊幾十年的光榮歷史就要在自己這一任畫上句號，眼看著幾十年的軍旅生涯即將結束，其悲怆之情，痛惜之感，常人很難體會。可因為有了長期宗旨教育打下的思想基礎，有了服從人民根本利益的大局意識，這些部隊的官兵大都能夠正確對待這一變革。一些馬上就要撤編的部隊，官兵們不是忙著找出路、分東西，而是舉行閱兵式。全體官兵列隊肅立在操場上，最後一次接受檢閱，向血染的軍旗致最後一次軍禮。其悲壯的情景動人心魄，足以讓在場的所有七尺男兒流下熱淚。如果沒有宗旨，這一切能夠想象嗎？

　　隨著信息技術的發展，如何依托先進的IT技術，重構業務流程，實現信息化，已成為當前企業管理的一個熱點。信息化是一場深刻的管理變革，主要難度不在技術，而在原有業務流程的改造，以及與之相關的機構重組。據資料介紹，近些年上企業資源計劃系統（ERP）、業務流程重組（BPR）的企業很多，可真正成功的只是少數。多數企業都因阻力過大而铩羽而歸。總結企業信息化方面的經驗教訓，最重要的一點就是：信息技術的引進，業務流程的重組，必然引起機構的重新設置和權限關系的調整，實際上就是權力和利益的一次再分配。因而勢必觸及原有部門及人員的切身利益，遇到各種阻力。所以，信息化建設也好，組織再造也好，都必須以企業文化的變革為先導。而企業文化變革的要害和實質，就是讓全體員工特別是中層以上領導，都清醒地意識到信息化的重要和必要，自覺地服從企業發展的大局。如果不用企業宗旨去統一思想，不講小道理必須服從大道理，不切實轉變員工看問題的角度和出發點，企業的信息化就不可能順利實現。

本文摘自《領軍之道》

　　一些著名企業家雖然很成功，其經驗值得推崇和剖析，可他們畢竟只是創辦或有效管理了一個企業。而毛澤東卻成功地締造和領導了一個黨，一支軍隊，打下了一個天下。
歷史上像毛澤東這樣，在不長的時間裡，就將起義失敗後殘留的不足千人的隊伍，培育成無堅不摧、雄視天下的百萬大軍，並目在武器裝備遠落後於對手的情況下，仍能令號稱世界第一軍事強國的對手不得不乖乖地坐到談判桌前，這種豐功偉業絕無僅有。
所以，在中國辦企業，搞管理，不能不研究中國式的管理思想。研究中國式的管理思想不能不講毛澤東、而講毛澤東管理思想要首推其軍隊管理的理論與實踐。