一、全心全意為人民服務的宗旨在我軍建設中發揮的歷史作用(7)

　　3?凝聚軍心有了精神支柱

　　毛澤東為紅軍規定了唯一宗旨，並使這一宗旨為廣大官兵接受後，這支軍隊便產生了極大的凝聚力、向心力。除剛剛改編的部隊外，歷史上我軍幾乎沒有出現過成建制嘩變的現象，甚至像張國焘這樣的高級領導叛逃時，連一個警衛員也沒帶走。根本原因就在於，我軍有全心全意為人民服務的宗旨，廣大官兵不是為了個人升官發財而加入這支軍隊的，而是為共同的理想而結合，為人民的利益而戰鬥的。

　　靠利益維系的組織是不可能有凝聚力的。志同，才能道合；心往一處想，勁才能往一處使。要想鞏固組織，凝聚軍心，最重要的就是確立一個明確的宗旨，並使之深入人心。

　　成功的企業講究“大道無術”。即靠共同的願景去吸引人、團結人，而不是憑借小恩小惠、小的招數。凡是敢拍胸脯說自己有把握留住人才的企業家，沒有一位靠的是金錢。

　　優秀的企業不但是一個利益共同體，而且一定是精神共同體。如果將企業比作取水灌溉社會之桶，那麼，宗旨就是桶上之箍。

　　現實中的企業總會有人員的進出流動。根據傑克R26;韋爾奇的“活力曲線”，為保持員工隊伍的活力，企業必須不斷地進行吐故納新。因而，管理者經常遇到的一個難題就是如何裁員。從我軍經驗來看，這個難題只有靠宗旨才能破解。

　　組織要想有戰鬥力，首先要有凝聚力。如果缺乏凝聚力，連人都留不住，靠誰去戰鬥？因而，如何增強組織的凝聚力，也是管理者必須優先考慮和解決的重要問題。

　　前兩年，某雜志發表過一篇文章，專門分析“為什麼中國的民營企業長不大？”作者列舉大量事實，證明改革開放以來民營企業發展中存在著一種“天花闆”現象：開始創業時，幾個朋友合作打天下，經過一番艱苦奮鬥，終於打開了局面；企業發展後，公司有了錢，於是他們便開始“排座次、分金銀、論榮辱”；日子比過去好過多了，可朋友之間的關系卻日漸疏遠；最後，内部矛盾鬧得不可開交，徹底傷了感情，好端端的企業因此元氣大傷，直至散夥了之。這也就是人們常說的“一年合夥，二年紅火，三年散夥”。文章指出，上述現象雖談不上構成定律，卻有相當的普遍性。

　　為什麼中國的民營企業長不大？具體原因能找出許多，可從不同的角度加以解釋。在筆者看來，根本原因恐怕還出在企業的宗旨上。當初幾個朋友合夥打天下時，想法肯定很簡單：一求生存，二圖發展。每個人都勢單力薄，只有相互幫襯，精誠團結，扭成一股繩，才能有所作為。可一旦企業做大了，個人生存和發展的目標基本實現了，想法自然就變了，“甯當雞頭，不做鳳尾”的毛病也出來了。每個創業者都覺得自己有本事，貢獻大，應該在打下的地盤中占更大份額。矛盾越來越多，越來越尖銳，越來越難調和，争執的程度終於超過合作的意願，最後大家只好分手了之。

　　如果說企業創辦者還有求生存、圖發展的創業沖動，那麼對後加入的多數員工來說，進企業可能就是謀個飯碗。企業的一切都是老闆的，自己只不過是個打工仔。覺悟高一點的，拿一份錢，盡一份力；等而下之的，則能偷懶就偷懶，自然更談不上什麼忠誠度了，誰給錢多就跟誰幹，“跳槽”成為家常便飯。

　　近幾年企業家都在講“靠待遇留人，靠情感留人，靠事業留人”。這些措施在一定條件下有作用，但恐怕都不能從根本上解決問題。你想靠待遇留人，可競争對手可能給出更優厚的條件。你想靠情感留人，可人的情感是不斷變化的。你想靠事業留人，可最誘人的還是開創自己的事業。

　　企業管理遇到的這類問題，毛澤東當年也遇到過，而且相當尖銳。看看民國史，簡直就是一部軍閥背叛史、軍隊嘩變史。不僅袁世凱、馮玉祥等叱咤風雲的大人物，最終是被部屬的倒戈搞垮的。就說營連一級軍官，當年也時常拉上隊伍自奔前程。蔣介石算是這方面的頂尖高手，他曾經用收買對方大將的方式，搞垮了一大批與之作對的軍閥，可最後自己也落了個衆叛親離的下場。

　　毛澤東為紅軍規定了唯一宗旨，並使這一宗旨為廣大官兵接受後，這支軍隊便產生了極大的凝聚力、向心力。除剛剛改編的部隊外，歷史上我軍幾乎沒有出現過成建制嘩變的現象，甚至像張國焘這樣的高級領導叛逃時，連一個警衛員也沒帶走。根本原因就在於，我軍有全心全意為人民服務的宗旨，廣大官兵不是為了個人升官發財而加入這支軍隊的，而是為共同的理想而結合，為人民的利益而戰鬥的。因此，舊軍閥之間相互“挖牆腳”的那些辦法，對這支軍隊根本不起作用。高官厚祿、金錢美女也許可以收買少數意志不堅定者，卻無法改變整支部隊的性質。

　　現在許多企業之所以很不穩定，動不動就出現個別領導帶著所屬部門“出走”的現象，簡單地說，就是因為企業沒有明確的宗旨，或者員?沒有真正接受這一宗旨。由於沒有精神的紐帶，企業只是一個利益共同體。而靠利益維系的組織是不可能有凝聚力的。因為當有人用更多的利益做誘餌時，組織很容易土崩瓦解。

　　凝聚力還體現在内部關系上。我軍是由起義後分散在各個革命根據地的部隊慢慢發展起來的，按說很容易形成大大小小的山頭，出現相互争鬥和傾軋。歷史上的農民起義軍，只要組織上合並，或遲或早總有一場火並。如晁蓋等人上梁山後，首先就要除掉王倫。打著各自旗號的農民起義軍，反抗朝廷時尚可團結一致，配合作戰，可一旦打倒了共同的敵人，最後都免不了有一場自相殘殺。為什麼從各個根據地走出來的我軍，卻能夠克服山頭主義，很快就凝聚成一個團結戰鬥的整體，從未發生過自相殘殺的情況？就是因為我軍有明確的宗旨，是一支真正的“主義軍”。

　　例如，1935年毛澤東率領中央紅軍長徵到達陝北時，兵力只剩8 000人，人困馬乏，糧草枯竭，各方面都十分困難。而先期到達陝北根據地的徐海東領導下的紅15軍團，不僅人數上與中央紅軍差不多，而且武器精良，兵強馬壯，給養充足。如果按農民起義軍的規矩，應該是大魚吃小魚，兩軍合並後由徐海東說了算。可由於紅15軍團的全體指戰員有信仰、有宗旨，徐海東不僅完全聽從中革軍委的指揮，而且從人力、物力等方面給了中央紅軍很大的支援。難怪毛澤東直到晚年還一再談及此事，稱贊徐海東是對中國革命有大功的人。

　　多年來，國内媒體一直宣揚人民解放軍戰無不勝。其實，這是一種正面宣傳。天下哪有不打敗仗的軍隊？由於主客觀等多方面的原因，歷史上我軍打敗仗，部隊被打垮、打散的情況是很多的。但由於建軍宗旨深入軍心，部隊由此產生極大的凝聚力，以致被打散後還能重新集聚，甚至一個不落地跑回來。羅榮桓元帥在回憶井岡山鬥争的文章中，就講過這麼一個例子：“毛澤東同志曾率領三十一團的三營，下山去接應二十八團由湘南返回井岡山。夜間通過桂東地區，遭到敵人襲擊，部隊當時被打散了，大家很著急。但第二天清晨一集合，只少了一個擔架兵。誰知當部隊回到井岡山上時，這個擔架兵早已回來了。”《星火燎原》（一），“中國人民解放軍三十年”徵文編輯委員會編，人民文學出版社1964年版，第116頁。如果哪個企業能有當年紅軍一樣的凝聚力，不用說，它肯定會“基業長青”。

　　我軍的歷史充分說明，志同，才能道合；心往一處想，勁才能往一處使。要想鞏固組織，凝聚軍心，最重要的就是確立一個明確的宗旨，並使之深入人心。

　　一部中國改朝換代史也很能說明些問題。為什麼所有的農民起義軍都要打出“替天行道”的大旗？就是因為只有這樣才能招攬和團結天下豪傑。如果起義隊伍一開始就挑明，打天下是為了某某首領最終當皇帝，試想，會有多少英雄能死心塌地為之賣命呢？

本文摘自《領軍之道》

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　　 一些著名企業家雖然很成功，其經驗值得推崇和剖析，可他們畢竟只是創辦或有效管理了一個企業。而毛澤東卻成功地締造和領導了一個黨，一支軍隊，打下了一個天下。
歷史上像毛澤東這樣，在不長的時間裡，就將起義失敗後殘留的不足千人的隊伍，培育成無堅不摧、雄視天下的百萬大軍，並目在武器裝備遠落後於對手的情況下，仍能令號稱世界第一軍事強國的對手不得不乖乖地坐到談判桌前，這種豐功偉業絕無僅有。
所以，在中國辦企業，搞管理，不能不研究中國式的管理思想。研究中國式的管理思想不能不講毛澤東、而講毛澤東管理思想要首推其軍隊管理的理論與實踐。