一、全心全意為人民服務的宗旨在我軍建設中發揮的歷史作用(5)

　　股票期權通常適用於少數業務骨幹，其著眼點是將骨幹員工的長遠利益與公司的發展捆在一起。且不說股票期權的前提是公司上市，並非每個企業都有條件進行操作。即便是能搞，畢竟也是“遠水”，是否真能解決員工的“近渴”，也還難說。另外，對一些骨幹員工來說，反正股票期權也是額外所得，自己並沒有真正投入資金，實在得不到就算了。所以，靠“金飯碗”不行，加上“金手铐”也未必有效。華為公司前副總裁李玉琢在其新著中就寫道：“華為實行内部員工持股，按理應使很多員工可以視華為公司為自己事業的一部分，愛惜有加，更少打工意識，更多歸屬感、成就感和主人翁意識。遺憾的是，在數千人的公司裡，甚至手握大把股票的員工，也並沒有覺得華為是自己的，或是自己成功的象徵，強烈希望它越辦越好。”

　　總之，物質刺激有效但作用有限，調動員工積極性不能只講物質刺激。還是彼得R26;德魯克說得好：“我們無法用金錢買到責任感。金錢上的獎賞和誘因當然很重要，但大半只會帶來反效果。對獎金不滿會變成負面的工作誘因，削弱員工對績效的責任感。”

　　從更深意義上講，如果只講物質刺激，那人與動物就沒有區別了，也就是把員工當做動物來看待。遺憾的是，現在許多教管理學的老師就是這麼看待人性的。如某著名大學一位EMBA班的班主任在推介其課程時，就大講特講所謂的“喂魚理論”，將員工比作馬戲團中的海豚，從飼養員訓練海豚時如何使用小魚做誘餌，來介紹他所謂的激勵理論：平時海豚不能喂得太飽，否則魚餌的作用就不明顯了；對跳得高的海豚喂大魚，跳不高的喂小魚；對不同口味的海豚，喂不同種類的魚；等等。且不說這套把戲實在沒什麼新意，但凡搞企業的誰能不懂這一套。往深裡說，這是對員工人格的一種侮辱，也是對企業家的一種誤導。

　　其次，分析情感籠絡的效果。人都是有情感的，特別是中國人，主張“為朋友兩肋插刀”，贊賞“士為知己者死”。老闆講究情義，以情感人，關愛員工，確實在一定程度上可以收到調動員工積極性的效果。但是，也必須看到，情感籠絡並非總是靈驗的。

　　一是情感很容易成為保健因素。初始階段，激勵效果明顯，可時間長了，員工會認為老闆對自己好是理所當然的，是為哄著下面的員工多幹活，因而激勵作用會越來越弱。思想基礎好一點的員工尚能將心比心，講職業道德，差一些的反而會利用老闆的好心來謀求個人利益。現實生活中，一些老闆常常想不通：我對下面這麼好，員工們為什麼不“滴水之恩，當湧泉相報”。其實，道理就在這裡。

　　二是老闆與員工關系過於密切了，也容易帶來負作用。如部屬一旦出現工作失誤，處理起來就會心生顧慮，擔心“情感投資”前功盡棄。又如老闆的情感受多種因素影響，很難做到對所有員工“一碗水端平”，容易使員工產生親疏之別，以致激勵了個別人，得罪了一大批人。所以，老闆應該對員工有情有義，但不宜以情感作為激勵手段，更不要去玩情感。玩情感就好比玩火，搞不好會燒著自己的。

　　最後，分析興趣誘導的效果。利用員工自我實現的需求，靠增加工作的挑戰性激發員工的興趣，也能達到調動積極性的目的。與單純依靠物質刺激相比，這一招無疑是個進步。現在許多高科技企業就是這麼做的。所謂“為員工發展提供充分的空間”，“你有多大的本事，我就給你搭多大的舞台”，都是從這個角度提出的激勵口號。但需指出，並不是所有的工作都有挑戰性，都能引起員工的興趣。企業中總會有大量事務性工作或簡單操作性勞動，需要招聘一些普通員工。他們在公司裡雖然很不起眼，對企業贏利也沒有明顯貢獻，可離開了他們認真負責的工作，公司就無法正常運轉。對這些工作，要讓現在的年輕人發自内心地產生興趣，是很難的，甚至根本不可能。只有依靠企業宗旨的作用才能解決這個問題。因為，宗旨可以將平凡瑣碎的工作，與一個遠大的目標聯系起來，使人們從全新的角度看到平凡工作的意義和價值。雷鋒同志提出“做一顆永不生鏽的螺絲釘”，表達的就是這層意思。螺絲釘不起眼，本身沒有多大價值，可它卻是整部機器不可缺失的組成部分。如果企業有明確的宗旨，每個員工都能真正認同這一宗旨，甘願為之奮鬥，甘願做企業這部大機器上“一顆永不生鏽的螺絲釘”，以至在平凡的崗位上，都能作出不平凡的業績，那該是多麼強大的能量！那不正是張瑞敏所追求的，“什麼叫不簡單，把簡單的事情做好就叫不簡單；什麼叫不容易，把容易的事情做100遍就是不容易”。

　　改革開放以來，社會上不斷有人批評雷鋒的螺絲釘精神，說什麼“提倡螺絲釘精神是引導年輕人自甘平庸”，“為什麼要提倡年輕人當螺絲釘，當發動機和齒輪不更好嗎？”持這種論調的人，一定沒做過管理工作，甚至可能沒接觸過機器。應該給他一大堆發動機和齒輪，讓他組裝一部機器來試試。

　　前一時期有人在報刊上發表了一篇文章，題為《工人意味著什麼》。文章指出當前中國社會存在著一種極不正常、極不合理的現象，即盲目地推崇成功、吹捧精英，並且各種各樣的知識精英、管理精英、權力精英、娛樂精英占據著媒體、銀幕和舞台，人們翹首仰望著權力榜、財富榜、名望榜，一心指望成為其中的一員，而尋常生活則不受尊重，平凡的人生似乎沒有價值。這種輿論導向已引起嚴重的社會後果。因為“生活意義和價值的剝奪，是對一個人最徹底的否定。只要平凡不能得到價值上的認同，芸芸衆生的生活意義便無從建立。”

　　靠興趣誘導調動員工積極性還會遇到一個問題，就是員工的興趣會不斷變化。特別是現在的年輕人，受社會時尚影響很大，興趣經常發生轉移，能夠對本職工作產生濃厚興趣，並且全身心投入的，實在為數不多。有些人對什麼都提不起興致來，當一天和尚撞一天鐘，甚至連鐘都懶得去撞。對於這部分青年，興趣誘導的激勵效果會十分有限。

　　正是因為看到了上述三類激勵方法的局限，所以近些年來，西方管理學界開始關註調動積極性的其他精神因素，如價值、意義和信仰等。例如，彼得R26;德魯克就提出，未來會有越來越多的公司需將自己經營成一個可以吸引員工停留、貢獻的機構，而光是靠滿足員工的貪欲，是無法做到這一點的；《追求卓越》的作者彼得斯認為，人需要活得有意義，而意義與馬斯洛的五種需求不同，不可能來自人本身，只能來自社會；著名管理學家約翰R26;科特也強調，領導者激勵員工有四個要素，包括向相關人員明確組織長遠目標的價值，讓他們積極參與進來，支持他們所做的一切努力，對他們的成功給以公開的認可和獎勵；而《第五項修煉》的作者彼得R26;聖吉則主張，企業修煉的重要内容是建立共同願景，共同願景可以有效地調動員工積極性，等等。

　　以上這些論述雖然角度不同，但總的精神是一致的，即教育員工樹立起一種精神追求，然後將業務工作與這種精神追求聯系起來，進而從根本上調動起員工的積極性、主動性、創造性。《基業長青》中講的教派般的企業文化，正是這個意思，即通過企業文化建設，使員工像信衆對待自己的信仰一樣，來對待公司的事業。

　　實際上，國内一些優秀企業也是這樣做的。如聯想公司文化的核心理念就是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中。”海爾公司的提法是“個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”。用張瑞敏的話說就是，企業由個人組成，沒有個人能力和積極性的發揮，組織就不會有活力，組織的宗旨和目標就無法實現。所以，在制定各項管理措施時，公司必須充分考慮員工個人現實的價值追求。但組織之所以能夠成立，就在於共同價值是個體價值得以實現的根本保證。不強調共同價值，組織就無法存在。一個基於個人利益增進而缺乏合作價值觀的企業，在文化意義上是沒有吸引力的，在經濟上也缺乏效率。

本文摘自《領軍之道》

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　　 一些著名企業家雖然很成功，其經驗值得推崇和剖析，可他們畢竟只是創辦或有效管理了一個企業。而毛澤東卻成功地締造和領導了一個黨，一支軍隊，打下了一個天下。
歷史上像毛澤東這樣，在不長的時間裡，就將起義失敗後殘留的不足千人的隊伍，培育成無堅不摧、雄視天下的百萬大軍，並目在武器裝備遠落後於對手的情況下，仍能令號稱世界第一軍事強國的對手不得不乖乖地坐到談判桌前，這種豐功偉業絕無僅有。
所以，在中國辦企業，搞管理，不能不研究中國式的管理思想。研究中國式的管理思想不能不講毛澤東、而講毛澤東管理思想要首推其軍隊管理的理論與實踐。