一、全心全意為人民服務的宗旨在我軍建設中發揮的歷史作用(4)

　　就像軍隊官兵始終面臨“為誰當兵，為誰打仗”的問題一樣，企業同樣存在著員工“為誰工作，為誰掙錢”的問題。當過領導的人都清楚，管理工作中最難的就是調動員工的積極性。只要員工有了工作積極性，自己想把事情做好，管理者的任務就完成了一大半。至於該幹什麼，怎麼去幹，會不會幹等，相對來說要好解決得多。從某種意義上可以說，調動員工積極性是管理的第一要務。

　　關於如何調動員工的工作積極性，西方管理學通常給出三種辦法：一是物質刺激，二是情感籠絡，三是興趣誘導。其理論依據就是管理學家馬斯洛的需求層次論。馬斯洛將人的需求分為五個層次，認為只要滿足了這些需求，就可以激發人的行為動機。所以，管理者要想充分調動員工的積極性，必須針對不同層次的需求設計出一套激勵系統。具體說就是，針對生理和安全的需求，實行物質刺激；針對被尊重、愛和歸屬的需求，實行情感籠絡；針對自我實現的需求，實行興趣誘導。應該說，馬斯洛的理論有一定的道理。根據這一理論設計的激勵手段和方法用好了的確能收到效果。但必須指出，這些激勵措施的效用是有限的，而且搞不好還會有負作用。

　　首先，分析物質刺激的效果。現在多數企業都將提高待遇作為調動員工積極性的主要手段。這招比較好用，能立竿見影。因而許多企業家考慮調動員工積極性時，首先想到的就是這一點。管理學界對此也十分認同，從各個角度加以論證。有學者甚至提出，在現實生活中能激勵部屬為老闆賣命的唯有金錢，其他說法都是騙人的鬼話，誰信誰倒黴。

　　應該承認，現實生活中只認錢，只肯為錢而工作的大有人在。在中國目前社會條件下，物質刺激仍然是調動員工積極性的主要手段。但必須看到，物質刺激的作用是逐漸弱化的。用經濟學的語言說就是，物質刺激作為管理手段，其邊際效用會遞減。例如，當一個員工月收入只有1 000元時，給他發200元獎金，他會興高採烈，幹勁倍增。當員工月收入為10 000元時，給他發個2 000元紅包，估計不會有太多興奮。如果月收入達100 000元，該發多大的紅包才能讓員工振奮起來呢？恐怕不用心理學家研究，讀者憑常識也能作出推斷。所以，要想保持激勵效果，就必須不斷增加刺激強度。現實中一些管理者感到獎金沒少發，可似乎不起作用，原因就在這裡。可不斷增加獎勵，給多少才是頭呢？企業又怎能承受得了？

　　更值得註意的是，強刺激需要嚴監督、強控制來平衡，如果將員工的註意力過多地引向金錢，很容易導致管理者最不願意看到的局面。就像古代戰争中，一些將帥為激勵士卒，戰後常用斬獲敵人的首級來記功。這一招固然起作用，可一些官兵並未因此而勇敢起來，反倒靠殺老百姓來冒功。

　　現代管理中這方面的事例也很多，如“安然事件”。本來公司董事會制定出重獎政策，是為了鼓勵領導層努力工作，取得好的經營業績。沒想到一些高管感到靠正常努力，很難實現董事會規定的經營目標，可他們又不想失去重獎，於是便做假賬，編造經營業績，最終導致了公司的破產。再如中國足球，按說男足運動員的收入已經很高了，不僅大大超過其他運動項目的運動員，甚至不比發達國家相同水平的足球運動員低多少，可為什麼還會出現那麼多的“假球”？原因就在於“賣球”要比進球容易得多。重賞之下真有勇夫——受金錢的誘惑，許多運動員不是勇於贏球，而是“勇於”輸球。

　　盡管強刺激必須靠強控制來平衡，可如果監控措施過於嚴格，又容易影響基層員工主觀能動性的發揮，影響企業對市場變化的反應速度。而這兩點恰恰又是知識經濟條件下決定企業成敗的關鍵性因素。也就是說，強刺激需要強控制，強控制又影響經營時效，這又是一個解不開的死結。

　　再進一步說，企業一味靠提高員工待遇來調動積極性有如飲鸩止渴，後患無窮。因為，高待遇勢必加大企業的運營成本，而員工待遇往往是剛性的，只能提高，不能降低。不管什麼理由，企業降低員工待遇都將導致士氣萎靡，隊伍瓦解。在行業景氣、企業迅速發展時，高成本運營也許尚能維持，一旦遇上經濟波動或發展受挫，企業就會陷入進退兩難的境地：不降低員工待遇，是等死；而降低員工待遇，則明顯是找死。筆者認為，這就是為什麼華為公司總裁任正非在企業形勢一片大好的情況下，再三強調“華為的冬天”的主要原因之一。

　　過高的薪酬不僅對企業是沉重的負擔，對員工特別是年輕員工的發展也未必是好事。曾任華為公司副總裁的李玉琢就表示，很擔心華為公司的年輕人一旦離職能否找到新的崗位，沒有那麼優越的工作和生活條件是否能適應，“因為他們不知道錢是怎麼樣來的，他們認為無論到哪裡拿高薪都是理所當然的。”他說“離開華為後，我幾乎不敢用華為人，其中一個原因是我?不起；當我到每個城市出差，見到的一些華為人都深陷享樂、悠閑（打高爾夫成風、成瘾）之中，我不禁深為華為的未來擔心，我相信古人‘成由勤儉敗由奢’的古訓的深刻。”

　　正因如此，所以近年來國外管理學特別強調獎勵政策的正確運用。美國社會是一個金錢社會，美國人也最講實際。可恰恰美國的管理學界，近些年出現了正確評價金錢作用的呼聲：“你不能用金錢收買你的孩子做作業，也不能用金錢賄賂你的夫人做家務，更不能用金錢激勵你的員工為你工作。”

　　高工資、高待遇有可能產生副作用，有沒有其他物質刺激手段呢？在實際情況中，管理者常出三招：一是職務晉升，二是員工持股，三是股票期權。應該承認，這三招用好了都會有些效果，可各自都有局限性。

　　職務晉升一般僅對少數優異員工起作用，因為一個員工的升遷往往意味著對一批員工關上了晉升的大門。所以，彼得R26;德魯克在《管理的實踐》一書中，特別強調在組織内部“不要過度強調升遷”。否則，多數員工早晚都會成為失敗者。通常情況下，只有在組織迅速發展時，方可將職務晉升作為調動員工積極性的主要手段。因為只有這時才會出現大量高層職務等待後來者。顯然，這種狀況不可能持續。這也就解釋了為什麼朝陽企業一旦發展速度降下來，馬上就會出現人心浮動，鬥志下降的現象。聯想公司前總裁柳傳志之所以要大談事業心與上進心的區別，要求員工將上進心提升為事業心，不要只關註個人職務的提升，應多關心聯想公司事業的發展，正是出於這種考慮。

　　當然，不是每個企業家都能明確地意識到這一點。據報道，有的企業家提倡在管理中引入國際象棋規則，允諾小“卒”只要攻到底線，便都可以封“後”，以為這樣就可以解決人多官位少的矛盾了。這種說法頗有誘惑力，可實際上卻難以做到。且不說小“卒”攻到底線有多不易，即使真能稱“後”，都稱了“後”，這“後”還有什麼威力？棋又該如何下？

　　員工持股有利於主人翁意識的形成。但對於大企業來說，每個員工真正持有的股份非常有限，遠不足以起到充分調動員工積極性的作用。對“一股就靈”的觀點，無論經濟學家還是管理學家，都一致持有異議。彼得R26;德魯克就說過：“以為員工只不過因為擁有公司10股、25股或100股的股份，就會改變對利潤的態度，也未免太天真了。”至於企業家，頭腦自然更清醒。如卓達集團的總裁楊卓舒就認為：“給員工股份不管用。第一，給員工的股份參與不參與流通，是個問題。不流通股份就不增值，就實現不了現金價值，員工就會有怨言；如果流通，很多員工會貪圖眼前利益，拿到錢以後隨時離開，那麼公司就白給他們股份了。很多企業都面臨這個問題。第二，當錢以股份的形式給到一定程度的時候，員工不但沒有積極性，反而產生巨大的惰性，在中國那種有著充分責任心、訓練有素的職業經理人是少數，不要脫離中國的社會背景來考慮公司治理結構，許多人有了30萬、50萬，有了房子，穩當了，就不思進取了——因此，我卓達堅決不搞股份制，如果非要搞，也不是現在的搞法。”

本文摘自《領軍之道》

　　一些著名企業家雖然很成功，其經驗值得推崇和剖析，可他們畢竟只是創辦或有效管理了一個企業。而毛澤東卻成功地締造和領導了一個黨，一支軍隊，打下了一個天下。
歷史上像毛澤東這樣，在不長的時間裡，就將起義失敗後殘留的不足千人的隊伍，培育成無堅不摧、雄視天下的百萬大軍，並目在武器裝備遠落後於對手的情況下，仍能令號稱世界第一軍事強國的對手不得不乖乖地坐到談判桌前，這種豐功偉業絕無僅有。
所以，在中國辦企業，搞管理，不能不研究中國式的管理思想。研究中國式的管理思想不能不講毛澤東、而講毛澤東管理思想要首推其軍隊管理的理論與實踐。