二、相敬如賓是相處之道(2)

　　案例

　　企業對採購人員的衡量和選擇

　　某企業的採購部門有一個採購主管，在工作中眼光銳利、思維清晰、凡事主動並且判斷力很強，購入的原材料也都能夠滿足企業生產經營的實際需要。但美中不足的是，該採購主管喜歡在採購環節牟取私利，抽取一定的佣金。採購部門還有一個副主管，在平時工作中清正廉潔，凡事一絲不苟，但就是購入的原材料往往不能符合企業的要求。那麼，對於這樣的兩個採購人員應該如何衡量和選擇呢？

　　實際上，在這個問題上，主要應該把握以下原則：

　　? 採購價格市場最低，確保企業在採購環節的成本最低；

　　? 購入的原材料符合用料單位的實際需要；

　　? 購入的原材料能夠如期交貨，不會對企業自身的生產工序以及進度安排造成負面影響。

　　只要滿足這三點，就是好的採購人員。如果在保證這三點的基础上，採購人員還有本事拿回扣的話，就算對他的獎勵好了。帶一個團隊，要有本事對每一個人有針對性地提出三個要求，其餘的可以睜一只眼閉一只眼。

　　常常唱反調只為合理地控制

　　為了更好地控制幹部，領導還要常常跟幹部唱反調，如果幹部說什麼，你都接受，他們就會認為你根本沒有主見，沒有主見的領導就不具有權威。但是，唱反調並不代表你反對幹部，否則就沒有人敢說話了。有人會問，領導跟幹部說不同的話，又不代表他反對，那他為什麼唱反調？

　　這是奧妙所在。舉個例子：你從外面進來，對別人說：“外面有一條蛇，有兩米長。”他會有什麼反應？外國人只會說他相信或不相信，而中國人很聪明，他不知道你告訴他的是不是事實，無法輕易地下結論，這時就會用唱反調的方式吓唬你：“怎麼可能？！哪有蛇這麼長？”他這樣做就是看你會不會堅持，如果你堅持的話，就證明你的話是真的。

　　領導遇到無法判斷又必須要作決定的時候，經常使用這種招數。但是大部分的幹部都不了解，他們認為領導這樣做是不相信他們。其實，幹部應該合理地堅持，才能樹立你的信用。幹部的信用就是合理堅持的結果。

　　對不同的幹部，領導要採用不同的方法。對老實的幹部，領導凡事要交代清楚一些，因為他聽不懂深奧的話；對聪明人點到即止，說得太清楚他會覺得沒面子；對動作慢的幹部，領導要督促他快一點；動作太快的，你要讓他慢一點。

　　幹部對領導要敬而遠之

　　《三國演義》中有幾個人物，可以給幹部一點啟示：一個是馬谡，一個是魏延，一個是楊修。前面說過，劉備一直很讨厭馬谡，認為他言過其實，不可重用，但由於孔明在攻打孟獲之時，馬谡曾提出“攻心為上，攻城為下；心戰為上，兵戰為下”的建議，與孔明的想法不謀而合，因此一直被孔明另眼相待。而魏延與馬谡正好相反，是孔明非常讨厭的人之一。在長沙之時，魏延與黃忠同時投降劉備，而境遇卻大不相同。玄德待黃忠甚厚。雲長引魏延來見，孔明喝令刀斧手推下斬之。玄德驚問孔明曰：“魏延乃有功無罪之人，軍師何故欲殺之？”孔明曰：“食其祿而殺其主，是不忠也；居其土而獻其地，是不義也。吾觀魏延腦後有反骨，久後必反，故先斬之，以絕禍根。”玄德曰：“若斬此人，恐降者人人自危。望軍師恕之。”孔明指魏延曰：“吾今饒汝性命。汝可盡忠報主，勿生異心，若生異心，我好歹取汝首級。”魏延喏喏連聲而退。

　　（見《三國演義》第五十三回）而楊修與馬谡、魏延不同，本來沒人想殺他，他卻一步一步把自己逼到死路上去，真是“自作孽，不可活”。

　　如果一個幹部，總經理很欣賞你，但是董事長很讨厭你，你就是馬谡；如果董事長很欣賞你，總經理讨厭你，你就是魏延。最後兩個人死得都很惨，一個是被孔明揮淚斬之，一個是被孔明死後殺之。死了都不放過，可見，孔明對魏延的厭惡有多深。而楊修是自己不安分，屢犯領導的大忌，結果被領導找個理由殺了。

　　中國人常說：“有緣千里來相會。”上下級之間相處得如何，也要講個“緣”字，馬谡與孔明就很投緣，所以受到他的重視，而魏延就和孔明不投緣，所以孔明第一次見他就要殺他，死後也不放過他。

　　魏延和孔明就像一對冤家對頭，先不說孔明對魏延的看法公不公正，魏延這個做下屬的，先要檢讨一下自己與上級的關係。雖然魏延有“不肯下人”、“又性矜高”的缺點，但不失為一位人才，在“六出祁山”之時，魏延就曾對孔明制定的北伐路線提出過異議，並提出自己的合理建議，結果被斥為“輕躁冒進”。既然知道孔明看自己不順眼，還敢犯顔直谏，能有好結果嗎？其實，無論他的建議如何，孔明都不會聽他的。碰到這種情況應該怎麼辦？走迂回路線，自己的建議上級不採納，就找個上級信得過的人提出，如果魏延當時讓姜維提這個建議，恐怕“北伐”就可能成功了。

　　幹部要對領導意圖心知肚明

　　幹部要了解領導的看法，這是最重要的。中國人是心口不一的，當中國人講“無”的時候，心裡想的是“有”；講“有”的時候，想的是“無”；講“不要”的時候，就含有“要”的意思；講“要”的時候，基本上都是“不要”的。當中國人說“沒意見”的時候，就是說，我有意見，只不過我尊重你，不方便公開指出，你真的要聽，我們可以私底下交流。

　　比如說，當領導在會上表示“沒有意見”的時候，幹部千萬別當真。如果不問清領導的意見，出了問題，就會唯你是問。當然，你也絕不能逼著領導公開說出意見，你讓領導坦白交代，你的下場就是死得很快。因為領導有自己的立場，不公開反驳幹部，是為了給幹部留一點面子，是為了表達自己對幹部的信任，而不是他真的沒意見。聪明的幹部要對領導的意圖心知肚明，等到散會以後再去問領導，具體應該怎麼做。如果你真的以為領導沒意見，領導就會想：“我怎麼可能沒意見，難道我一直在屍位素餐嗎？”

　　有的幹部不太了解領導的心理，如果領導提出一個問題，為了表現自己博學多才，給領導解答得很詳細，最後他肯定是會讓領導讨厭的。當領導問你問題的時候，有兩種情況：一種是他不懂，想問你到底是怎麼回事，但這種情況發生的概率較低；另一種是他很了解這個問題，只是想炫耀一下自己，結果你把答案都說了，搶了領導的風頭，那你不成了他的眼中釘才怪呢。

　　心知肚明的意思是說，幹部的心裡要想著領會領導的意思，但千萬不要顯示出你完全了解領導，即使了解也要裝成不了解，這是一種自我保護。如果你的領導說：“我給大家講個笑話。”你千萬不能說：“這個笑話你講過了。”領導心裡想：“我就會這麼一個笑話，你都不讓我講，那你來講好了。”聪明的幹部，就算聽了一百遍，照樣會大笑，就算他心裡是笑話領導只會講一個笑話，也要表現出聽得很開心的樣子。這是顧及領導的情面，不是欺騙，而是裝，裝成很好笑的樣子。

　　幹部若處處表示“我知道領導在做什麼”，那他的處境可想而知，楊修就是一個很好的例子。原來楊修為人恃才放曠，數犯曹操之忌：操嘗造花園一所；造成，操往觀之，不置褒貶，只取筆於門上書一“活”字而去。人皆不曉其意。修曰：“‘門’內添‘活’字，乃闊字也。丞相嫌園門闊耳。”於是再築牆圍，改造停當，又請操觀之。操大喜，問曰：“誰知吾意？”左右曰：“楊修也。”操雖稱美，心甚忌之。又一日，塞北送酥一盒至。操自寫“一合酥”三字於盒上，置之案頭。修入見之，竟取匙與衆分食訖。操問其故，修答曰：“盒上明書‘一人一口酥’，豈敢違丞相之命乎？”操雖喜笑，而心惡之。操恐人暗中謀害己身，常分付左右：“吾夢中好殺人；凡吾睡著，汝等切勿近前。”一日，晝寝帳中，落被於地，一近侍慌取覆蓋。操躍起拔劍斬之，复上床睡；半晌而起，佯驚問：“何人殺吾近侍？”衆以實對。操痛哭，命厚葬之。人皆以為操果夢中殺人；惟修知其意，臨葬時指而歎曰：“丞相非在夢中，君乃在夢中耳！”操聞而愈惡之。

　　（見《三國演義》第七十二回）後來曹操兵敗斜谷，以“雞肋”為口令，“行軍主簿楊修，見傳‘雞肋’二字，便教隨行軍士，各收拾行裝，準備歸程”。結果，曹操以擾亂軍心為名殺了他。《三國演義》中說楊修是“身死因才誤，非關欲退兵”，其實就是說他犯了曹操的忌諱。

　　所以說，凡是聪明的人，看到自己穿的西裝和老闆的一樣，趕快就換掉。如果跑過去說：“老闆，我穿的跟你一樣，你花多少錢買的？”就等於自殺，老闆早晚會把這種人開除。

本文摘自《中國式團隊》

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　　 本書不是空談任何管理理論，而是關註實實在在、有血有肉、可愛又“可恨”的中國人，中國人靈活多變的特性決定了照搬所謂科學的管理理論管理中國人是行不通的，只有了解中國人，才能管好中國人。中國式團隊不等於中國人的團隊，只有以中國傳統文化為背景，以中國人的人情世故為出發點，充分考慮中國人的優缺點，以及許多只可意會、不可言傳的潛規則，才能構建和諧、和樂、合理、合適的中國式團隊，而這樣的團隊才是真正高效能的團隊。
在書中，曾仕強教授不僅分析了如何構建中國式團隊，更鮮明地指出如何做團隊中的中國人。他從領導、幹部和員工三個層面出發，闡述如何處理對上、對下、對平級的複雜關係。其中，領導是團隊的核心，幹部是團隊的支柱，員工是團隊的基石，三者互相支撐、良性互動。
本書輕鬆幽默，在闡述團隊管理之外，又將領導、幹部和員工的遊戲規則娓娓道來，指導人們如何扮演好自己在團隊中的角色，如何在複雜的團隊關係中遊刃有餘。
可以說，本書既是中國式團隊管理的經典，又是中國人為人處世的指南。