二、相敬如賓是相處之道(1)

　　領導與幹部的關係，就像棒球運動中投手跟捕手的關係一樣。投球的時候，表面上看，是投手在做主，他想投哪里就投哪里，其實做主的是捕手。每次投手投球前，捕手都會用手勢告訴投手投哪里，否則捕手怎麼能接得到。投手和捕手之間有高度的默契，領導和幹部之間也應如此。

　　領導對幹部要合理控制

　　領導有兩種類型：一種是劉備型，一種是曹操型。劉備把孔明捧到最高的地位，不僅要求所有下屬都聽從孔明的安排，自己也對孔明言聽計從，這是對幹部的絕對信任。而曹操呢，唯我獨尊，幹部可以提建議，但決定權始終掌握在自己的手中。這兩種類型的領導都不錯。最糟糕的就是袁紹型的，本來袁紹的聲望、勢力都超過曹操，結果還是被曹操打敗了。曹操以7萬軍隊打敗了袁紹的73萬大軍，憑什麼？雖然袁紹也有很多謀士，但是衆謀士各說各的，意見不統一，袁紹本人又優柔寡斷，不知聽誰的好，唯一一個有才能且對他忠心的謀士田豐卻遭他忌恨。而曹操雖然也讓謀士們畅所欲言，但最終都是由自己作決定。劉備則不同，他覺得既然辛辛苦苦把孔明請出來，不用白不用，所以大事小情都聽他的。

　　領導平時要做自己應該做的事

　　在平常的時候，表面看領導在做主，實際上是幹部做主。在緊急的時候領導應該自己做主。遇到小事情，領導不出面，先讓員工去處理，處理不了，讓幹部去處理，自己永遠躲在後面。但是遇到危急的、重大的事情時，領導就要挺身而出。

　　平常的時候領導也不是無所事事的，他有兩個任務：

　　領導的第一個任務是，始終掌握最終決策權。這里的決策有三層意義：

　　第一，決策必須是正確的。大家都知道，腐敗是很可怕的，殊不知，決策失誤比腐敗更可怕。錯誤的決策會贻害無窮，想挽救都挽救不回來。

　　第二，決策不是決定。決策跟決定不同，決策針對的是重大的事件，影響長遠，否則只能叫決定，沒有資格叫決策。

　　第三，決策要能帶動整個團隊共同前進。有的領導說：“賺再多的錢我不在乎，損失再多的錢我也不在乎，我在乎的是讓我的團隊知道該做的就要去做，而不計較成敗得失。”這就是領導的理念問題，決策是重大的，同時要為團隊樹立一個正確的價值觀。

　　掌握最終決策權就是，領導要讓幹部知道，除非你點頭，否則誰都不能擅自行動，因為你要負責任。你很尊重幹部，但是幹部不等你同意就擅自行動，出了事情，卻要你負責，試想，有哪個領導願意承擔這種不明不白的責任？從另一個角度說，幹部連領導的意見都不徵求一下，就等於沒把領導放在眼里，這樣的幹部誰還敢用？

　　第二個任務，考察你用的人對不對。只要用錯一個人，就等於引進害群之馬。孔明一生最大的錯誤就是用錯了馬谡，導致第一次出師失敗。

　　其實，馬谡的死，孔明也有責任，劉備就很不欣賞馬谡，臨終的時候特意交代：“朕觀此人，言過其實，不可大用。丞相宜深察之。”但是孔明每次都說“知我者幼常也”，最後只能“揮淚斬馬谡”。

　　做不該做的事不如無所事事

　　領導在平時只做好以上兩件事就可以了，其他的事要交給幹部去做，也就是說，只要幹部能做的領導就不要做。如果領導把幹部的工作搶來做，就會妨礙他成長，這樣的領導就不是會帶人的人。凡是跟著太強悍、太能幹的領導的人，就學不到任何東西，還會變得越來越無能。

　　很多領導沒有體會到做基層員工的壓力，年輕人總是要學習、要長進、要歷練的，如果領導把所有的事情都做了，那他們做什麼呢？尊重下屬，照顧他們，給他們平台，讓他們有機會歷練、長進，這才是正確的。

　　不但如此，幹部不能做的領導也不可以做。領導可以教他怎樣做，但不能替他做，替他做就剥奪了他學習的機會，這叫做“授人以魚，不如授人以漁”。幹部一次學不會，就教他兩次，既然領導不能一輩子給他“魚”，就要確保他學會“漁”。領導可以在旁邊看他怎麼做，隨時給他提示，隨時給他援助，保證他能成功，這是領導的責任。

　　如果領導對幹部說，“你不行，還是我來做吧”，就大錯特錯了。孔明剛出山時，所有的人都在看他如何行動，尤其是關羽、張飛兩人對他很不服氣，“卻說玄德自得孔明，以師禮待之。關、張二人不悅，曰：‘孔明年幼，有甚才學？兄長待之太過！又未見他真實效驗！’”所以，孔明一出山就遭受了很大的考驗，當時曹操帶十萬大軍要攻打他們，所有的人都等著看他如何退敵：孔明令曰：“博望之左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可以埋伏軍馬。雲長可引一千軍往豫山埋伏，等彼軍至，放過休敵；其辎重糧草，必在後面，但看南面火起，可縱兵出擊，就焚其糧草。翼德可引一千軍去安林背後山谷中埋伏，只看南面火起，便可出，向博望城舊屯糧草處縱火燒之?關平、劉封可引五百軍，預備引火之物，於博望坡後兩邊等候，至初更兵到，便可放火矣。”又命：“於樊城取回趙雲，令為前部，不要贏，只要輸，主公自引一軍為後援。各須依計而行，勿使有失。”雲長曰：“我等皆出迎敵，未審軍師卻作何事？”孔明曰：“我只坐守縣城。”張飛大笑曰：“我們都去厮殺，你卻在家裡坐地，好自在！”

　　……

　　（見《三國演義》第三十九回）如果孔明也帶領一兩千人出去打仗，那肯定會輸了，要知道，大將不動才叫大將，小兵勤勞才叫小兵。沒到緊要關頭，大將就不會出面。領導也是如此，一般的事情輪不到你，你絕對不能出面，否則前功盡棄。

　　如果領導不分情況，凡事都想出面干涉，幹部就沒必要跟你配合，只要聽話就行了，至於後果如何，幹部絲毫也不關心。這樣的話，領導就等於孤軍作戰，幹部也會逐漸退化成做事的工具。為了避免這種情況，領導要把自己的管理手段讓幹部知道，讓他們明白你的原則和方法，他們才好配合。領導要隨時輔導幹部而不是教導他們，要引導他們進入你的遊戲規則，這樣就才產生良性互動。

　　案例

　　巧妙解除幹部的權力

　　某公司的業務部有一個幹部，又能幹、又熱心，就是不通財務，整個賬目亂七八糟。一般來講，這種人是不能讓他管錢的。如果開除他，公司就會損失一員幹將，直接將他調往他職，也會影響他的工作熱情。

　　於是，老闆把這個幹部叫到辦公室，很和蔼地對他說：“每一次看到你，我都會想起自己年輕的時候。”幹部受宠若驚：“我怎能跟您比？”老闆說：“你一旦可以跟我比，就會樣樣比我強。”這種“高帽子”政策非常有用，幹部完全放鬆下來。老闆接著說：“我們兩個有相同的地方，也有不同的地方。相同之處是，都很認真，都很負責，生怕事情做不好。”幹部說：“對，對，對……”老闆又說：“我們還有個共同的地方，就是我們都很讨厭管錢。”幹部聽到這也不敢反驳。

　　老闆的意圖很明顯，就是不讓他負責資金往來，但老闆沒有明說，而是用其他的話來包裝這句話，“……所以，我年輕的時候，就跟上司講，事情讓我做，錢不要讓我管。現在，我看出你也是這樣想的，所以事情還是拜託你做，錢就不讓你管了。咱們都不管，我讓其他人管，讓他去傷腦筋。”

　　就這樣，老闆一步一步地把那位幹部誘導進他的遊戲規則中。這樣做，既不會失去一個得力幹將，又不必天天擔心。一個領導一定要做到無人不可用，老是換人也不是件容易的事。對待幹部，要讓他發揮優點，同時又要克制他的缺點。

本文摘自《中國式團隊》

---

　　 本書不是空談任何管理理論，而是關註實實在在、有血有肉、可愛又“可恨”的中國人，中國人靈活多變的特性決定了照搬所謂科學的管理理論管理中國人是行不通的，只有了解中國人，才能管好中國人。中國式團隊不等於中國人的團隊，只有以中國傳統文化為背景，以中國人的人情世故為出發點，充分考慮中國人的優缺點，以及許多只可意會、不可言傳的潛規則，才能構建和諧、和樂、合理、合適的中國式團隊，而這樣的團隊才是真正高效能的團隊。
在書中，曾仕強教授不僅分析了如何構建中國式團隊，更鮮明地指出如何做團隊中的中國人。他從領導、幹部和員工三個層面出發，闡述如何處理對上、對下、對平級的複雜關係。其中，領導是團隊的核心，幹部是團隊的支柱，員工是團隊的基石，三者互相支撐、良性互動。
本書輕鬆幽默，在闡述團隊管理之外，又將領導、幹部和員工的遊戲規則娓娓道來，指導人們如何扮演好自己在團隊中的角色，如何在複雜的團隊關係中遊刃有餘。
可以說，本書既是中國式團隊管理的經典，又是中國人為人處世的指南。