四、領導者應有的管理藝術(3)

　　在無形中去培養接班人

　　為什麼加上“無形”二字？因為有太多的事實證明，只要領導有意栽培哪個人，那個人就會被“害死”。你可以試試，只要你公開宣佈，現在要培養某人當接班人，那個人在三年之內未必當得了你的接班人。中國人會團結起來一起趕走領導的接班人，這樣別人才有希望，不然別人永遠沒希望。在培養接班人方面，千萬別迷信所謂的法定程序，那是行不通的。

　　所有幹部的職責之一，就是要培養人才。有一家企業的老闆，曾經對我說，他有一個廠長非常好，勤勤懇懇地為他工作了17年，而他的企業才成立二十幾年。但是，他又說，他有一個遺憾，這個廠長做了17年，卻沒有幫他培養任何人才，他怎麼可以一個人幹17年呢？這就是陰陽文化的體現，正話反說、反話正說都是可以的。這個老闆的真正意思是，那個廠長幹了17年，卻沒有給他培養人才，而且還賴著不走。

　　老闆最讨厭幹部不培養人才，他會想，你嫉賢妒能，想霸占這個位子，想害公司不能發展……

　　有的幹部為了自身的利益，確實有意地回避這個問題，他怕長江後浪推前浪，新人會搶走他的位子。其實不然。新人頂替了你的位子，你還可以高升，為什麼要小看自己呢？培養接班人不但要暗地里培養，還不能只培養一個人。一個領導真的要培養幹部，就要讓他輪調，讓他從事過所有的業務，才知道他合適不合適。凡是直線升上來的，沒有一個有好結果的。因為他的能力不夠，眼界太窄，專業有限。只有那些調來調去、久經歷練的人才適任。

　　但輪調是一個理想，實際卻行不通。因為中國人有一個錯誤的觀念，就是說當一個人做不好才會被調走。這個觀念必須改正過來，做對做錯都要調，而且是不定時的調動。定時調動是最糟糕的，如果說兩年一調動，那麼被調動的人，第一年不錯，第二年不做。也就是說，第一年他會推卸：“我是剛來的，要了解一下，我不敢亂動。”他說得很對，因為他還有一年就結束任期了，做到一半豈不是連累別人。第二年時他什麼也不做，只是等待被調走。這樣，調來調去，他什麼也沒做，什麼也沒學會。

　　所以，領導要營造這樣一種氛圍：做對、做錯、做好、做壞都和別人沒關係，公司需要你，就調你，這是一種榮譽。此外，沒有固定任期，因為公司不知道什麼時候需要什麼樣的人，這樣輪調才會有效。輪調之前要有一個預備期，就是讓被調的人適應一段時間再把他調過去；還要有一個醞釀期，看看大家的反應如何，有不同意見可以溝通，讓大家心平氣和，這時再調過去。

　　有很多制度在美國行得通，但是在中國行不通，所以不要什麼制度都引進。在美國，就算是CEO，只要你辞職得到公司批準後，從這一刻起就不準進公司一步，做得非常絕情。在中國就完全不一樣，你要辞職，公司還要挽留，還要開歡送會，還有後會有期……

　　考核幹部並讓其擔責任

　　考核不是只考核某幾項，而是要進行全面的、綜合的考核。一個人有所長，必有所短，但事實往往是“千里之堤，潰於蟻穴”，只要有一點小差錯，就會造成大的纰漏。所以西方人那種只重視某幾個專案的考核方式，往往造成很多虛假現象，也就是說，當你只考核某幾項內容的時候，下屬就專門應付這幾項內容，其他的不管。

　　案例

　　讓幹部來負責

　　某新任大學校長開會時宣佈了一項制度，告訴其下屬的所有幹部，校長只是法定的代表，實際的負責人是總務處處長。以後，教務方面的事情唯校長是問，其他的如財務糾紛、法律問題等均由總務處處長負責，就算坐牢也是總務處處長去坐，和校長沒關係。

　　總務處處長一聽這話，臉都黑了。散會後他就問校長，是不是打算把他換掉。校長告訴他，這是對他的支援。如果校長承擔所有的責任，總務處處長工作時就不會用心，他認為反正校長會用心審核的。而校長事無巨細都過問的話，就表示不信任總務處處長。這樣，早晚會出纰漏。改由總務處處長負全責後，他就會很用心，這樣校長就可以輕鬆了。所謂策略，就是加強大家的責任，而不是想整人。總經理應該奉行這樣的策略：大事情，大過失，由高層主管承擔；部門經理要負部門的責任；小事情由基層主管負責；總經理要對公司倒閉負責任，而公司沒有倒閉時，其他主管就得負責任。

　　千萬不要把責任往自己身上扛，你有責任，其他的人就沒有責任。有很多領導，生平只做三件事：

　　第一，千方百計要證明他的幹部是白痴。

　　第二，忍不住自己要表現，搶幹部的功勞。

　　第三，把所有的責任都扛在自己身上。

　　這是大錯特錯的，他做了領導最不應該做的事，而領導應該做的是以下三件事：

　　第一，保證做我的幹部有飯吃。

　　第二，不斷地成長。

　　第三，讓正確的人做正確的事。

　　做了這三件事，領導就可以輕輕鬆鬆地考慮將來，這才是你的工作重點。

　　所以說，當領導的要懂得考核的策略並將責、權移交給幹部，而當幹部的要懂得明哲保身，有了權力以後更要小心翼翼。如果領導買一部奔馳，你去買一部跟他一模一樣的，就知道什麼叫自掘墳墓了。這是很現實的問題，因為我們每天都在接觸這些實際的東西，所有的纰漏都是由小問題導致的。我們不會拿著刀去殺人，也不會明著把公司的錢拿回家，凡是很明顯的錯誤我們都不會犯，只會犯小錯誤，但是我認為，“大錯不犯，小錯不斷”更可怕。

　　培養應變能力以策萬全

　　人最重要的能力就是隨機應變，隨機應變不是投機取巧，凡是投機取巧的人沒有一個成功的，但是不會隨機應變的人，沒有一個有前途。

　　凡事都在變，方法要變，態度要變，但原則不能變。《三國演義》中的關羽堅持原則，瞧不起的人就是瞧不起，這很對。但是當孫權派人說“我的兒子要娶你女兒為妻”時，關羽可以拒絕，但是不能說：“吾虎女安肯嫁犬子乎？”此時的關羽相當於蜀國的外交大臣，說這種話簡直對不起蜀國，完全違背了孔明給他定的“北拒曹操、東和孫權”的八字方針。

　　見什麼樣的人說什麼樣的話，這才是高明的。領導要不斷培養自己的應變能力，也要經常出各種難題來培養幹部的應變能力，看他們的反應怎麼樣，不好就說明他們改進。如果一切都等到問題真正出現時才想著如何隨機應變，是非常冒險的。人們都是“事後諸葛亮”，碰到問題馬上能提出解決方案的人很少，平時多鍛煉幹部，他們才會有把握，這是領導的責任。

本文摘自《中國式團隊》

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　　 本書不是空談任何管理理論，而是關註實實在在、有血有肉、可愛又“可恨”的中國人，中國人靈活多變的特性決定了照搬所謂科學的管理理論管理中國人是行不通的，只有了解中國人，才能管好中國人。中國式團隊不等於中國人的團隊，只有以中國傳統文化為背景，以中國人的人情世故為出發點，充分考慮中國人的優缺點，以及許多只可意會、不可言傳的潛規則，才能構建和諧、和樂、合理、合適的中國式團隊，而這樣的團隊才是真正高效能的團隊。
在書中，曾仕強教授不僅分析了如何構建中國式團隊，更鮮明地指出如何做團隊中的中國人。他從領導、幹部和員工三個層面出發，闡述如何處理對上、對下、對平級的複雜關係。其中，領導是團隊的核心，幹部是團隊的支柱，員工是團隊的基石，三者互相支撐、良性互動。
本書輕鬆幽默，在闡述團隊管理之外，又將領導、幹部和員工的遊戲規則娓娓道來，指導人們如何扮演好自己在團隊中的角色，如何在複雜的團隊關係中遊刃有餘。
可以說，本書既是中國式團隊管理的經典，又是中國人為人處世的指南。