四、領導者應有的管理藝術(2)

　　嚴管勤教是領導的責任

　　《三字經》里有句話：“子不教，父之過；教不嚴，師之惰。”這句話用在企業里再合適不過。

　　現在有些家庭對孩子過於溺愛，疏於教育，直到孩子犯了無法彌補的過錯，才悔之晚矣。其實，這些都是可以避免的。中國古時候稱自己的父母為“家嚴”、“家慈”，是很有道理的。夫妻兩個人，父親要做“黑臉”，對待孩子嚴一些；母親要做“紅臉”，對待孩子慈愛一些。父親嚴厲是說明母親管教孩子，母親一旦管不了小孩的時候就拿父親吓唬人：“你再不乖，你父親回來你就知道後果了！”母親可以隨時出賣父親，但父親不能出賣母親。如果父親對孩子說：“你母親告訴我，你今天做了哪些壞事……”這樣就完了，孩子會認為別人都是不可信任的，在家裡沒有溫暖。聪明的父親會假借別人發生的事情來教育小孩，小孩一聽，自己也犯了同樣的錯，慶幸父親不知道，自己偷偷改掉，免得受懲罰。這樣，一嚴一慈，孩子才能健康愉快地成長。

　　在企業里也應如此，基層幹部要“柔”一些，高層幹部要“兇”一些，因為基層幹部與員工接觸的時間比較長，太兇了，就會讓員工反感。如果員工受了委屈，基層幹部要會安慰員工，讓員工感到自己和他們是同一條戰線的。

　　領導對員工嚴管，是一種責任。所有的員工、幹部都是把他們一生中最寶貴的時間獻給你，如果你沒有好好教育他們，就是不負責任，誤人子弟。

　　中國人講人性管理，講中國式管理，絕不是說馬馬虎虎地管理，大家混日子，敷衍了事。這樣做，害人害己，對待員工一定要嚴管。只有嚴管還不行，還要勤教，不教而管，就是虐待。

　　領導千萬不要隨便懲罰員工，如果員工做錯，就懲罰他，你只是在發洩自己的情緒。員工第一次做錯，要慢慢說明他為什麼錯了，會產生怎樣的後果，該如何補救，怎麼改，這就夠了。如果員工第二次犯同樣的錯，就不要輕易放過他，但是也不能太嚴格，畢竟只是第二次犯錯。這時，領導要告訴他，再一再二不再三，如果有第三次的話，後果自負，因為那時所有人都不會原諒他，而不是你不原諒他。這樣做，就會漸漸形成一種風氣，員工也知道了有錯必改。

　　懲罰應針對屢犯者，而不應針對初犯者。初犯就受到重罰，那就沒有人敢做事了，因為多做多錯，不做不錯，多一事不如少一事。大家都無所事事，這個企業如何能發展？

　　逐漸放手才能培養幹部

　　一個人到底是聖賢還是凡人，關鍵在一個字——“無”，“無”的程度高，他就是聖賢，“無”的程度低，他就是凡人。就像出門不帶錢的人才是有錢人一樣，一輩子老在“有”這個層次打轉的，其實很可憐，就是我們所講的“想不開”。非要抓住權力不放的領導，身心疲憊，你要權力幹什麼？你認為“有”就有，你認為“沒有”就沒有；人家尊重你，你沒有也等於“有”，人家不尊重你，你“有”還是等於沒有。其實“有”和“沒有”，是如影隨形的，是永遠並存的，不可能割裂的。

　　一個領導在創業初期，確實應該親力親為，帶領大家一起奮鬥；但當企業走上正軌後，領導就要逐漸放手，將權力移交給幹部。這就像教小孩走路一樣，當一個小孩蹒跚學步時，你扶著他，他才敢走路，如果你一開始就撒手不管，小孩就會摔跤，以後他就不敢走。等他漸漸走得穩了，就要放開手，讓他自己去嘗試，如果此時你還不放心，還要扶著他，那他一輩子都不會走。

　　管理員工也是同樣的道理。一開始，領導要帶著幹部，教會他們怎樣做，否則是不負責任的，領導的責任是保證幹部能夠完成工作。幹部成長到什麼程度，你就放手到什麼程度，這個“度”要自己去拿捏。

　　“無”不是什麼都不做，而是做到合理的地步。很多領導都是從“有”開始的，所以舍不得放權，或擔心幹部做不好，這樣一生占有權力會很辛苦。剛開始，領導要樣樣做給幹部看，因為你有經驗，知道該如何做。等你把所會的知識都傳授給幹部後，就要逐漸放手，讓他們自己去嘗試，而你自己得抓緊時間充實自己。幹部成長了，你也得成長。當你的幹部不太相信你，或者他們給你提出很多意見，或者你交代的事他們推三阻四，甚至玩點花樣，你就應該明白問題出在你身上，要從自身找原因。老是責怪別人的人，是不可能成長的，而隨時檢讨的人，才會不斷提高。

　　其實，人生就是從“有”到“無”的過程，人一生下來就開始“有”，到死亡以後就變成“無”。領導者要體會到這一點，從“有”慢慢修煉到“無”。在“有”的時候，你會不斷成長，越來越好；當你過了40歲之後，腿沒有力氣、眼睛模糊、牙齒鬆動、頭髮掉落，你就應該進入“無”的境界。如果這時候你還要繼續奮鬥的話，就會折損壽命。就像孔明一樣，他是智慧的化身，且一生勤勉。當了蜀國丞相後還凡事親力親為，?連處罰士兵20軍棍這樣的小事都要親自過問，生怕別人處理得不公正，結果勞累過度，英年早逝，給蜀國帶來了致命的打擊。

　　一個人有目的地去做，他是不積極的；當一個人沒有目的，還繼續做，才是積極的。所以說“無為”其實是最積極的。“無”不是沒有，“無”不是任何東西，但是可以變成任何東西，這就是“無中生有”的真谛。

　　職位越高的人，越應該做無形的工作；有形的、具體的工作，要交給基層員工去做。高層主管做的都是傷腦筋的工作，傷腦筋誰看得到？但是傷腦筋是有作用的，想想這個人為什麼不高興，怎麼撫慰一下；想想那個人是不是太嚣張，怎麼牽制一下。這些都是無形無迹的，寫工作報告的話根本就寫不出來。

　　追求公正而不追求公平

　　西方人講求公平，中國人知道不可能存在絕對的公平。管理是不可能公平的，為什麼？因為機會是有限的。如果資源充足，機會無限大，人人都能得到滿足，那絕對會很公平。但現實中是不可能的。比如，公司只能派兩個人去日本觀摩，每個人都想去，怎麼辦呢？領導就會提出很多條件，實際上，本來就應該某兩個人去，領導提出的條件都是根據他們量身訂制的。這樣做，看似公平，其實大家心知肚明，毫無公平可言。而且被選中的人絲毫不感激你，因為他們覺得是他們應得的，沒去的人會怨恨你，你只會得到“一舉兩失”的後果。

　　當領導的只能力求公正，而不是公平，並且要讓員工明白這一點，這樣，員工們會理解你的難處。如果你處處顯示自己公平，員工就會在背後說你這也不公平，那也不公平，這豈不是自讨苦吃？做不到的事情，就不要自欺，更不要欺騙他人。

　　公平是不可能做到的，但是可以做到公正，公正就是合理的不公平。很多中國人受到西方人思想的影響，把平等當做處事的價值觀，這是行不通的。我們只能做到合理的平等，甚至合理的不平等。所以，領導千萬記住，資源不足，機會有限，要告訴幹部：“我保證我很公正，但是希望各位諒解，我是不可能公平的，總要有個先來後到，同樣的條件，我們讓他先去……”這樣，去的人會感激你，因為他是被優先考慮的，而不是他應得的。沒去的人也不會心生怨恨，因為你很公正。

本文摘自《中國式團隊》

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　　 本書不是空談任何管理理論，而是關註實實在在、有血有肉、可愛又“可恨”的中國人，中國人靈活多變的特性決定了照搬所謂科學的管理理論管理中國人是行不通的，只有了解中國人，才能管好中國人。中國式團隊不等於中國人的團隊，只有以中國傳統文化為背景，以中國人的人情世故為出發點，充分考慮中國人的優缺點，以及許多只可意會、不可言傳的潛規則，才能構建和諧、和樂、合理、合適的中國式團隊，而這樣的團隊才是真正高效能的團隊。
在書中，曾仕強教授不僅分析了如何構建中國式團隊，更鮮明地指出如何做團隊中的中國人。他從領導、幹部和員工三個層面出發，闡述如何處理對上、對下、對平級的複雜關係。其中，領導是團隊的核心，幹部是團隊的支柱，員工是團隊的基石，三者互相支撐、良性互動。
本書輕鬆幽默，在闡述團隊管理之外，又將領導、幹部和員工的遊戲規則娓娓道來，指導人們如何扮演好自己在團隊中的角色，如何在複雜的團隊關係中遊刃有餘。
可以說，本書既是中國式團隊管理的經典，又是中國人為人處世的指南。