關鍵時刻實錄 靈恩航空公司(2)

　　我建議，凡載客率低的班次，票價一律減半。當時，一位美國顧問勸我們不可如此。他指出，有些美國航空公司就是因為降價而幾乎崩潰。幸好我們並沒有聽從他的意見。

　　事實上，我們的整體戰略共包括四個重點，旨在將靈恩航空公司從以產品為導向轉變為以顧客為導向。第一個重點，更有效地利用固定資產，讓閑置的飛機出去載客。第二個重點也很重要，是提高服務水平，把靈恩航空公司建設成為“全球最佳航空公司”。我們所謂的提高服務水平，並不是指供應烤牛排與美酒，而是提供更便利的時刻表、更頻繁的航班，以及更低廉的票價。

　　提出“全球最佳航空公司”的口號對美國人來說或許很正常，但對1978年的瑞典人來說，真是一件不尋常的事。瑞典民族天性保守、中庸，無論公開的表揚或批評都很難接受。當我們宣稱靈恩航空公司將成為“全球最佳航空公司”時，等於是違反了當時保守的社會規範。因此，全體員工和社會公衆都感到出乎意料。

　　另外兩個重點雖然不容易為公衆所知，但也同樣有助於將靈恩航空公司轉變為一家以顧客為導向的公司。這兩點分別是：讓更多的員工分擔責任；提高行政資源使用效率，提高總體利潤水平。

　　新的組織結構有兩個重心，一個是管“收”的銷售部門，一個是管“支”的生產部門。基本的原則是，銷售部門根據市場現狀總結出公司應該生產及銷售什麼東西，然後告知生產部門生產内容。這種做法與傳統組織結構正好相反。以往，工程部門全權決定飛行班次，而不管乘客是否有需要。現在，我們將以顧客需要為主，靠盈利來彌補以前的財務漏洞。

　　我在斯德哥爾摩召開會議，當衆宣佈了公司的戰略方向。我在會中闡釋，瑞典已經由穩定的農業國家轉變為世界經濟中重要的一員。這一轉變創造出更多的旅行需求，遠遠超過了靈恩航空公司目前的服務範圍。隨後，我展示了整個戰略的内容，包括新的經營理念、組織結構、飛行時刻表和票價，甚至還包括了廣告草案。這些内容十分簡單，但很快便引起了令人驚異的熱烈反應。

　　會場氣氛一下子活躍起來。散會時，會場上播放著我們的廣告歌曲“空中的愛”。每個人都在讨論，這項挑戰將是多麼激動人心。會議獲得了極大的成功，原因就在於我直接與員工們進行了溝通。幾乎每個人都在想：“這就是我一直渴望做的事情！”

　　我永遠也忘不了實施新時刻表與新票價的那天早晨。當我抵達斯德哥爾摩機場的候機室時，機場裡正播放著“空中的愛”，佩戴著紅玫瑰花的公司職員微笑地迎接旅客登上“嶄新的國内航班”。

　　有些人把這叫做典型的“卡爾森秀”，但這些都不是我的安排，而是員工們自己的想法。他們希望在候機室播放“空中的愛”，卻發現錄音機接不上擴音器。於是一名職員手握著麥克風對準錄音機播放，就這樣在候機室裡整整站了一天。每個人都十分辛苦，但沒有一句怨言。事實上，他們在靈恩航空公司的這麼多年裡，第一次感受到了如此的快樂！

　　從那天起，乘客人數開始直線增加。形形色色的人都成為了我們的乘客——不僅商務人士、年輕人、退休人士，還有一家老小一起搭乘靈恩航空公司的飛機。

　　在我們採取的各種改進措施中，收效最快的還是大幅度降低票價。如果當時我們降價的幅度太小，或者宣傳的力度不夠，那麼頂多只能穩住原有乘客，而不一定會吸引新乘客。為了增加中途轉機的乘客，我們必須把普通票價也大幅降低。同時，還要相應地增加廣告預算。

　　這樣做的財務風險有多大呢？我曾經針對某一條航線進行過測算，結果吓得再也不敢估計其他航線了。最後，我決定停止測算，而是憑借直覺行事。

　　我們的廣告詞簡潔明了——“瑞典人一律半價”。同時，我們又推出一種候補票，不論目的地遠近，只要是在瑞典境内，票價一律20美元，只相當於原來的60%～80%。

　　我們邀請北歐航空公司的國内航線也加入降價促銷行動。一年前，北歐與靈恩都出售過一種年輕人專用的優惠機票，為27歲以下的年輕乘客提供半價機票，故稱之為Y50（Y代表年輕人，50代表50%的折扣）。打折後的國内票價相當於30美元，我們若與北歐航空公司聯合促銷，票價更可壓低至20美元。這樣便足以吸引3000～5000名乘客，但很可能還不夠彌補降價的開支。結果，北歐航空公司拒絕了這項提議。

　　我們決定堅持自己的計劃。由於20美元約等於100克朗（瑞典幣名），我們就把它稱為“百元機票”，並在全國範圍内進行廣告宣傳。不出幾週，成千上萬背著背包、帶著帳蓬、啃著熱狗的年輕人湧進斯德哥爾摩的波羅馬機場，排隊等候在機場大廳裡。那年夏天，我們的“百元機票”不是僅僅吸引了5000人，而是12.5萬人！。

本文摘自《關鍵時刻MOT》

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