關鍵時刻實錄 靈恩航空公司(1)

　　1978年，我擔任平安旅行社總裁還未滿4年，上級就把我派到靈恩航空公司（瑞典的國内航空公司，北歐航空公司的關聯企業）擔任總裁。一開始，我雖然認真聆聽了當時靈恩航空公司董事長尼爾斯R26;霍傑爾（Nils Horjel）的意見，但並沒有認真考慮這件事，因此幾天後便回絕了他。

　　我沒有告訴他我的想法。實際上，我認為靈恩航空公司的情況實在是糟透了。這家航空公司主要飛往返斯德哥爾摩的國内航線，而顧客大都是一些希望早出晚歸的商務人士。瑞典的法規十分嚴格，不允許票價設置太多等級。這樣，決策的重點就只能放在如何讓賺錢的航線效率更高上了。因此靈恩航空公司的當務之急就是使成本盡可能地降低。對我而言，經營這樣的公司一點吸引力都沒有。

　　當我回絕霍傑爾的建議後，他表現出意外的平靜，對我說：“好吧！好吧！再看看吧！”似乎很不以為然。後來我才知道，他以前曾經是歐洲手球明星，為人精明而又固執，無論多麼堅固的防禦陣式他都能想辦法突破。果然，他請出了王牌科特R26;尼科利（Curt Nicolin）——瑞典企業界的知名人士，同時也是靈恩航空公司的董事。尼科利打電話遊說我，我仍然表示拒絕。幾次之後，他竟然直接找到我的辦公室來。

　　尼科利的確不同一般。他先向我描繪一幅靈恩航空公司經營成功之後的藍圖，並請我消除顧慮，他明白我為什麼不感興趣。隨後又向我描述了目前情況完全相反的靈恩航空公司。 “情況的確很糟。”他說。靈恩航空公司虧損嚴重，急需確定新的戰略，走出困境。“我們迫切需要你，也只有你才能拯救這家公司。”他說。最後，他又提出一項令人難以抗拒的條件：這個任務是我晉升為總公司主管的大好機會。

　　他的計謀終於得逞。我在36歲時擔任了靈恩航空公司的總裁，成為世界上最年輕的航空公司總裁。

　　我在上任當天採取的行動就為公司帶來了利益。我邀請所有員工到公司最大的飛機庫集合，時間是上午11點，許多人坐了好幾個小時的車才趕到。我爬上15英尺高的台子，面對黑壓壓的群衆發表演說。

　　“公司目前的狀況不佳。”我直言不諱地說，“虧損相當嚴重，並且還有很多難以解決的問題。作為新任總裁，我對公司一無所知。憑借我一人之力，絕對無法挽救整個公司。惟一的辦法是你們肯幫助我，每個人都承擔起拯救公司的責任。提出你們的想法與經驗，再加上我個人的一些觀點。最重要的是，你們必須幫助我，只有這樣，靈恩航空公司才有希望。”

　　我立刻感覺到自己的演講產生了巨大的影響。當員工離開會場時，整個精神面貌都不一樣了。他們絕對沒有想到我會說出要他們幫忙的話。許多員工後來對我說：“我們還以為你會直接命令我們怎麼做，但你竟然把責任交給了我們。”

　　這次經驗再次證明，我無需高高在上地發號施令，員工們很樂意聽到老闆對他們發出請求，希望他們積極地為公司的前途承擔責任。

　　在我上任之前，公司最熱門的話題是女職員的制服樣式。而當時的情況是：上年度虧損300萬美元，載客率只有50%，日均飛行時間只有4.8小時（航空業的日均飛行時間為7小時）。在我看來，這家公司的問題在於根本沒有一個合理的整體戰略。

　　當時，靈恩航空公司是一家傳統的以產品為導向的公司。乘客當中95%的人都是機票由自己公司負擔的商務人士。靈恩航空公司以成本作為定價基礎，根本不考慮市場或顧客需求。而所謂的成本，也只有飛航班次一項因素。當時，靈恩航空公司在瑞典各大城市都有飛往斯德哥爾摩的班機，每週一至五早9點以前起飛。既然各大城市飛往目的地的班次一樣，因此票價也就相差不多，都是相當昂貴。

　　同時，高層主管對公司目標也有分歧。沒有人反對公司應該盈利，但大多數高層主管都贊成當時政府的“環遊瑞典”政策，因此，旅客即使是從較遠的北部飛往南部的斯德哥爾摩，也能享受到便利的旅程和普通票價。這樣一來，長途旅行的費用僅比短程旅行略高一點。這對住在瑞典北部的人來說，真是一件大好事，可對靈恩航空公司來說就不妙了。我最緊要的任務就是要使公司盈利。如果再不採取措施，公司的破產指日可待。

　　我們一致認為：如果飛機繼續停在機庫裡是無論如何也賺不到錢的，必須增加飛行班次。而實現這一目標的惟一辦法就是吸引更多乘客。

　　當時，我們的商務旅客已經趨於飽和，因此不可能再吸引更多的同類乘客。我們決定另辟蹊徑：以往，由於飛機班次有限，很多商務人士就會在沒有飛機時選擇坐火車或自己開車。既然如此，我們何不安排更多班次，讓他們多一種選擇？至於非商務人士，他們必須自己支付較為昂貴的機票，因此多半選擇乘坐火車、自己開車，或者盡量不出門。我們應該怎樣吸引這些顧客呢？降低票價？沒錯！

本文摘自《關鍵時刻MOT》

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