關鍵時刻實錄 平安旅行社

　　1974年6月，32歲的我已經坐在平安旅行社的總裁辦公室里了。這是一家北歐航空公司的分支機構，專門負責為遊客提供旅遊服務。我踏入社會僅6年時間就升到了總裁的職位，旗下共有1400名員工，其中很多人都和我年齡相當。我的資歷不比別人強多少，也實在想不出有什麼特別理由讓上級選我擔任這一職位，因此我很擔心，怕自己不被員工接納，或者做不好這項工作。

　　因此，我開始按照想像中老闆的樣子行事。我拉直領帶，把員工一一叫進辦公室來，分別給予他們明確的指示：

　　“把旅程表改一改！”

　　“和那家旅館簽約！”

　　 每次開會時，無論什麼事情，我都會發號施令：

　　“我要這樣做！”

　　“我要那樣做！”

　　“我認為應該這樣！”

　　這種行為肯定和大多數第一次當領導的人一樣。我開始按照想像中的角色表現出不同的舉止。我以為旅行社的每個人都期望我是萬能的，而且每件事都應該做得比他們強。因此，所有的決策都應該由我來做。

　　於是，為了不辜負他們的期望，我開始努力表現。每天說個不停，所有人的問題都要親自插手，好像一旦當上總裁，智慧就增長了不少一樣。事實上，我幾乎都是在知識、經驗或信息不足的情況下就貿然做了決定。

　　辦公室里的同事都叫我“自大男孩”（和當時一匹有名的賽馬名字一樣），雖不中聽，但很符合我的管理作風。我感到有點兒不太對勁，但不清楚是否還有其他方法可以經營這家旅行社。一天，屬下克里斯特R26;薩德爾（Christer Sandahl）走進我的辦公室。他是在我的管理作風之下突然遭到“降級”的員工之一。

　　“你到底在搞什麼？”他說，“你想一想自己為什麼能成為老闆？是因為你和以前不一樣了嗎？錯！上面正是因為本來的‘你’，才選你當總裁的！”

　　感謝薩德爾先生的勇氣和坦率，他讓我明白根本沒必要為了新角色而改變自己。公司並沒有要求我自行制定所有決策，我的任務只是創造和諧的環境，使員工更好地完成工作。我漸漸明白了傳統主管與現代主管的區別：前者對下屬發號施令，而後者只需宏觀調控。和薩德爾先生的談話使我充滿信心，重新做回自己，並大膽開始新的工作。

　　我接掌平安旅行社時正值多事之秋。1973～1974年的石油危機導致航空票價不斷攀升，迫使遊客不得不放棄包機的旅遊方式。因此，扭轉平安旅行社的虧損成為迫在眉睫的任務。

　　我們並沒有太多選擇。旅行社的主要作用就是聯繫飛機和旅館，在旅遊勝地設立服務部，組織各項旅遊活動。這幾項服務共同構成一套旅遊方案，供遊客選擇。旅行社的利潤與成本直接相關：投資越多的服務環節，利潤率就越低，賠錢的機率就越大。換句話說，投資越少，風險就越小。

　　面對萎縮的市場，多數以產品為導向的公司都會設法降低服務水平，以減少成本。但這樣做只會使收益更低，造成更嚴重的問題。我們決定從降低成本著手。當時，公司總共有21萬名顧客，其中4萬挑選了特價旅遊專案，這對旅行社來說並不賺錢。於是，我們決定放棄這部分生意，雖然只剩下17萬名顧客，但公司仍可扭虧為盈。

　　除此以外，我們還重新調整了組織結構，使之更富有彈性，以便日後市場复蘇時，能應對迅速增加的顧客。不久以後，市場果然复蘇了。由於事先已經做好準備，因此我們很容易就接下了增多的顧客。公司終於脫離危機，開始盈利了。就在我擔任平安旅行社總裁的第一年，公司創下了有史以來最高的盈利水平！

本文摘自《關鍵時刻MOT》

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