適度採用標桿(1)

　　如果沒有外界標桿作為參考，就很難對衡量結果進行讨論。可笑的是，標桿又是你確定改進努力時最容易忽視的因素。例如，許多公司會犯這樣的錯誤，把錢投入到那些比外部標桿更無足輕重的領域。舉一個極端的例子，如果停車得分遠遠低於國家平均水平，他們就有可能錯誤地將錢花在處理停車問題上。但傑克遜公司的研究表明，一個組織不可能通過改善停車狀況而提高員工士氣，哪怕只是提高一個百分點。相反，要把錢用在你能獲得最大收益的地方。

　　假設你的公司在“我相信這是一個很適合工作的地方”上的全國百分位等級得分是80，乍一看，你可能認為不需要在改變管理方面花費太多，因為你排在80%的同行前面。但實際上恰恰相反，投入資金使該數值努力達到85、90或99才是公司的明智做法——正如我們所展示的，提高員工的整體參與度和滿意度，對於公司經營業績具有更大的相關性。

　　此外，外部標桿是有限的，因為它們只能幫助你了解目前的“卓越”是什麼樣的。如果目前現實中最好的標桿只是處於平均水平，而你公司的員工卻可以將服務水平提升到“極好”的層次，你該怎麼辦呢？ 此時標桿只應被看作是衆多工具中的一種。

　　“我們建議（領導者）首先要關註内部標桿以及它們隨時間變化的狀況，”埃克頓說，“沒有和你完全一樣的公司，因此不要奢望從其他公司中得到真正有洞察力的標桿信息。國家標準在一般意義上可能為你該往哪裡發展提供一些參考，但運用内部標桿才能找到如何到達目標的詳細路徑圖。”

　　在胡蘿蔔原則循環圖中，標桿只是持續改善過程中的一步。調查研究首先是確定你現在的位置，接下來要改善領導力四要素，然後通過慶祝員工成功來增添贊賞加速器——然後再開始新一輪的調查研究。

　　我們可以在敦豪快遞公司找到贊賞計劃的完美例子，該計劃旨在創造出以員工參與為中心的理想效果。敦豪快遞公司有四萬餘名員工，是世界上最大的快遞服務商，但在美國的市場份額只能位居第三。提高其在世界最大市場中的地位成為這家公司許多人的激情與夢想，現在這種激情已經被融入到每一個參與型的員工身上，這應該歸功於贊賞。

　　“擁有參與型員工的真正意義是什麼呢？” 身為敦豪公司全球領導團隊的一員的斯科特R26;諾斯卡特（Scott Northcutt）給出了這樣的答案，“我們已經表明，如果你擁有參與型員工，就意味著你擁有更高的銷售額，更高的顧客滿意度，更高的生產率和更低的員工流失率。”

　　不久以前，在對公司現狀進行評估之後，諾斯卡特與同事們意識到贊賞會提高員工參與度和責任感。和大多數大公司一樣，敦豪公司擁有贊賞計劃，但是缺乏方向和激情。“根據内部調查，我們發現我們並沒有讓贊賞表現出來。我們決定必須讓贊賞成為管理工作的關鍵部分——讓它變成清晰的戰略。”諾斯卡特如是說。

　　諾斯卡特與瓊R26;凱利（Joan Kelly），一位是副總裁，一位是現任首席激勵官，通過在全體員工中強化共同價值觀和信仰來統一員工隊伍。他們知道員工必須了解適合自己的工作崗位在哪裡，他們的目標是什麼以及如何為公司做貢獻。而最重要的是，敦豪公司需要向員工說明公司正在努力實現的目標是什麼，敦豪的品牌是什麼，“由我負責”這一口號代表什麼。

　　凱利說：“如果我們能讓美國所有5萬名員工沿著相同的方向前進，可以想象，當我們面對競争對手時，我們會變得更加強大。”

　　敦豪的答案就是胡蘿蔔原則——創造參與和贊賞的文化。

　　“我們要讓贊賞文化對每個人都具有感染力。這將成為一種巨大的精神力量。我們要讓每個員工都能感覺到這是屬於他們自己的文化，能感覺到他們在成功與失敗之間存在的差距。”凱利說。

　　胡蘿蔔很快產生了效果，這項計劃與其他工具和培訓在總部位於亞利桑那州斯科特斯德市（Scottsdale）的信息技術部同時展開。敦豪公司領導力的真正獨到之處，在於不僅對信息技術部經理進行贊賞技能的培訓，而且也對信息技術部的每個員工進行培訓。全部門人手一本贊賞手冊，每人都接受贊賞基礎知識的培訓，並且每人都被賦予了目標行為相一致的任務。在最初六個月，當贊賞開始對員工士氣、員工參與和員工滿意發揮作用時，信息技術部的員工流失率降低了27%。

本文摘自《胡蘿蔔原則》

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　　 高斯蒂克和埃爾頓歷時10年進行了一項涵蓋20萬人的開創性研究，其結果發現，當管理者以能有效地激勵員工發揮所長的方式給予建設性的贊揚和有意義的獎勵——員工們渴望得到的“胡蘿蔔”——時，經營業績將會顯著提高。通過作者的深入研究和世界各地的廣泛實踐，有效的管理者借助“胡蘿蔔”可以獲得更高的生產率、員工參與度、員工保留率和顧客滿意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、畢馬威（KPMG）和百事可樂等公司胡蘿蔔激勵故事的基礎上，本書作者從領導力的基本要素出發，在本書中闡述了如何創建胡蘿蔔文化，如何利用胡蘿蔔計算器進行人力資源管理，並提出了125個贊賞員工的創意點子。