適度採用標桿(2)

　　接著該計劃開始在整個系統展開。斯科特R26;諾斯卡特和瓊R26;凱利說，現在整個敦豪美國公司的員工參與度都提高了，員工們開始相信公司的未來和使命。在我們召開的員工座談會上，他們明顯表現出他們每天工作就是為了實現公司的使命。

　　諾斯卡特補充說：“讓公司變偉大的是那些被其他員工經常挂在嘴邊的英雄們。每個員工都可能認識某些明星，但是每個人會認識所有明星嗎？在敦豪，我們有無數還未被發現的英雄。我們需要繼續尋找這些英雄，讓他們相信他們能為公司帶來的貢獻是什麼？”諾斯卡特總結說：“這就是驅動我們品牌的力量所在。”

　　遵循胡蘿蔔原則的管理者可以通過回答三個有關員工工作環境的最普通的問題——不管是有意還是無意的——來建立員工參與和員工滿意：

　　● 在這裡什麼是重要的？

　　● 我怎樣才能與衆不同？

　　● 是什麼讓我與衆不同？

　　這聽起來有點本位主義，但最後一個問題對激勵團隊成員是非常重要的。很簡單，人們進行決策是為了追求最希望得到的結果。這就是為什麼遵循胡蘿蔔原則的管理者需要獎勵那些出色執行了團隊與公司重要任務的員工，以及幫助他們實現個人目標的原因。因此，贊賞可以加速個人與公司的互利雙贏。正因如此，我們將其稱之為加速器。

本文摘自《胡蘿蔔原則》

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　　 高斯蒂克和埃爾頓歷時10年進行了一項涵蓋20萬人的開創性研究，其結果發現，當管理者以能有效地激勵員工發揮所長的方式給予建設性的贊揚和有意義的獎勵——員工們渴望得到的“胡蘿蔔”——時，經營業績將會顯著提高。通過作者的深入研究和世界各地的廣泛實踐，有效的管理者借助“胡蘿蔔”可以獲得更高的生產率、員工參與度、員工保留率和顧客滿意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、畢馬威（KPMG）和百事可樂等公司胡蘿蔔激勵故事的基礎上，本書作者從領導力的基本要素出發，在本書中闡述了如何創建胡蘿蔔文化，如何利用胡蘿蔔計算器進行人力資源管理，並提出了125個贊賞員工的創意點子。