關鍵時刻實錄 落在飯店裡的機票(1)

　　魯迪R26;彼得斯（Rudy Peterson）是一位美國商人，下榻在斯德哥爾摩的格蘭德飯店。這一天，他和同事約好一同前往城北的阿爾蘭達機場，搭乘北歐航空公司的班機趕往哥本哈根。當日這一航線的航班只有一趟，而此次出行非常重要。

　　當他抵達機場時，突然發現機票落在了飯店裡。臨行前他把機票放在寫字台上，穿上外套後卻沒有順手把機票帶走。

　　誰都知道，沒有機票休想上飛機。彼得斯心想自己只能錯過這班飛機了，更重要的是他還要錯過哥本哈根的商務會談。可是，當他把情形告訴給票務人員時，卻得到了令人驚喜的答複。

　　“不用擔心，彼得斯先生。”票務人員面帶微笑地對他說，“這是您的登機卡，裡面有一張臨時機票，請您把格蘭德飯店的房間號及哥本哈根的通信地址告訴我。其餘的事情都交給我來辦。”

　　彼得斯和同事坐在大廳候機，票務人員則撥通了飯店的電話。飯店侍者查看了房間，正如彼得斯所說，機票就放在寫字台上。票務人員立刻派人趕往飯店取回機票。由於行動迅速，機票在飛機起飛前送到了。當空服人員走近彼得斯的座位，對他說：“彼得斯先生，這是您的機票”時，我們不難想像，他臉上的表情有多麼驚訝！

　　如果同樣情況發生在傳統的航空公司，結果又會如何呢？大多數航空公司的業務手冊都寫得很清楚：“無機票者，不準登機” 。充其量，票務人員會向上級報告，但幾乎可以肯定的是，魯迪R26;彼得斯一定會錯過這班飛機。北歐航空公司的做法卻正好相反，不僅沒有耽誤旅客的重要行程，更給旅客留下了美好而深刻的印象。

　　魯迪R26;彼得斯的故事讓我感到非常驕傲，因為它說明，自從我6年前接掌北歐航空公司以來，我們已經取得了怎樣的成就。經過努力，我們已經成為了一家以顧客為導向的公司。我們清醒地意識到，只有對服務滿意的顧客，才是公司惟一有價值的資產。顧客希望得到真心的對待，因此，如果做不到這一點，他們就絕不會選擇搭乘我們的班機。

　　在北歐航空公司，我們曾經認為飛機、維修基地、辦公室和辦事流程就是公司的全部。但如果你詢問乘客對北歐航空公司有何印象，他們不會說我們的飛機怎樣，我們的辦公室怎樣，或者我們如何籌措資金。相反，他們談論最多的還是有關北歐航空公司的“人”。北歐航空公司不僅是一堆有形資產的集合，更重要的還在於乘客與直接服務的“一線工作人員”之間進行著怎樣的接觸。

　　去年一年中，北歐航空公司總共載運1 000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1 000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產生”5次印象，每次15秒鐘，全年總計5 000萬次。這5 000萬次“關鍵時刻”便決定了公司未來的成敗。因此，我們必須利用這5 000萬次的關鍵時刻來向乘客證明，搭乘我們的班機是最明智的選擇。

　　如果我們真心實意地針對每一位乘客的需要來提供服務，那就不能完全依賴上級的指示或者死闆的辦事規定。在與顧客交往的15秒鐘内，所有人（包括票務人員、空服人員、行李搬運人員等一線員工）都應該有權力做出自己的決定並採取行動。如果他們只有通過傳統的指揮鍊向上級請示才能處理個別乘客的疑難雜症，那麼，寶貴的15秒鐘便會匆匆溜走，我們也將因此失去一名忠誠的乘客。

　　如此看來，為了做到這一步，傳統的組織結構圖必須颠倒過來。事實上，北歐航空公司已經這樣做了，而且我認為非這樣做下可。傳統的組織有著像金字塔似的三角結構，最頂端是極少數掌握大權的高層主管，中間部分則數層中層經理，而底端則是人數較多、與市場關聯也較緊密的基層人員。一般說來，高層主管包括一位最高總裁和數位資深副總裁。這些副總裁均受過良好教育，分別是財務、生產、出口、銷售等領域的專家。高層主管的任務是制定重要決策，確保公司正常運作。

　　高層主管根據一套既定的程序制定決策，中層經理則負責將決策傳達至組織的每一個角落。具體言之，在一個大型組織裡，中層經理的任務就是將高層主管的決策轉化為指示、規定、政策和命令等，讓基層人員辦起事來有所依據。盡管他們被稱為“中層管理者”，但實際上執行的並不是管理的工作，因為真正的“管理者”必須享有自主決策的職權。事實上，中層經理不過是決策信息的傳遞者。制定決策的不是他們，而是金字塔頂端的高層主管。

　　位於金字塔底端的藍領和白領員工，他們都是真正在戰場上作戰的士兵。每天，他們都要與顧客直接接觸，因此也最了解前線的具體情況。但具有諷刺意味的是，當他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。

本文摘自《關鍵時刻MOT》

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