研究中管理者的分類(2)

　　總的來說，我們觀察的利他者本能地把員工視為個體來對待，並且花時間去發掘每位員工的動機。他們也經常贊賞員工，並且在員工表現出良好舉動之後更為迅速，這使得他們的努力對員工來說真實得多。因而在激勵員工取得更大成就方面也更加成功。

　　這類管理者之一、一位來自達拉斯的火警主管就是個很好的例子。當他提及自己的部下時，他並不稱其為員工、雇員、部隊或團隊，而稱他們是自己的警衛隊。他說，自己與他們同舟共濟、肝膽相照，並談到當他們一齊沖進燃燒中的大樓時相互信任。當被問及他是否可以再對自己部下多作些贊賞時，他看著我們，似乎我們沒有腦子，他說：“這些家夥為我直湯蹈火……我是說他們真的那樣去做，你覺得我對他們的感激會有止境嗎？”

　　正如這位火警主管，利他型管理者很少稱其部下為“雇員”“員工”或“團隊成員”，他們或直呼其名，或把他們當作“個體”“個人”“隊友”或“親人”來對待。此外，他們並不害怕與部下分享信任。一位管理者說：“我的部下創造了我們全部的業績。”另一位說：“我始終以我的部下為榮。”他們將贊賞當作促使員工感覺良好並在別人面前表現出色的方法。

　　這些利他者：

　　● 對其團隊成員在贊賞方面的基本需要有很深切的理解和關註。

　　● 通過提高其員工的總體生活質量從而贏得其忠誠、尊敬和信任。

　　● 能夠為公司帶來比期望型管理者和不贊賞者更好的業績，但對部下的關心卻不如他們。

　　● 或是受自己内心的驅使，或是受到那種特別關心部下並傳授有效贊賞工具的高層領導的影響使然。

　　研究表明，年齡並不重要，我們甚至發現了出生在嬰兒潮時期或X代的利他型管理者。性別同樣不重要，雖然我們發現女性在期望者群組中占較大比重，但利他者群組中性別則較為平均。

　　針對贊賞這種技能所帶來的績效提高和員工敬業，你也許想知道這種利他型領導力是否可以學習。回答很簡單：可以。當高層領導向管理者提供支持、培訓及工具，以幫助他們慶祝員工哪怕是很小的成功時，企業中的利他型管理者比例隨即上升，這充分說明利他型領導力是可以學習的。

　　但在我們開始學習成為利他型管理者之前，必須先想想我們的員工及他們為了成功需要些什麼。當你確實做到這一點時，你就邁出了了解員工的第一步。

本文摘自《胡蘿蔔原則》

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　　 高斯蒂克和埃爾頓歷時10年進行了一項涵蓋20萬人的開創性研究，其結果發現，當管理者以能有效地激勵員工發揮所長的方式給予建設性的贊揚和有意義的獎勵——員工們渴望得到的“胡蘿蔔”——時，經營業績將會顯著提高。通過作者的深入研究和世界各地的廣泛實踐，有效的管理者借助“胡蘿蔔”可以獲得更高的生產率、員工參與度、員工保留率和顧客滿意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、畢馬威（KPMG）和百事可樂等公司胡蘿蔔激勵故事的基礎上，本書作者從領導力的基本要素出發，在本書中闡述了如何創建胡蘿蔔文化，如何利用胡蘿蔔計算器進行人力資源管理，並提出了125個贊賞員工的創意點子。