研究中管理者的分類(1) - 兄弟財經外匯返佣十七年信譽保障

　　為研究需要，我們把管理者分成兩大類：贊賞者（相信贊賞力量者和使用贊賞的人）和不贊賞者（包括不實行贊賞的人和很少做出贊賞的人），其中第二類管理者占絕大多數。最近蓋洛普公司所作的一份民意調查顯示，去年有65%的美國人沒有在工作場所得到過稱贊或贊賞。統計數據之所以如此之大，主要是因為很少有企業能主動為其管理者提供贊賞員工所需的工具和培訓。

　　由於我們的工作與贊賞類的管理者聯系較為緊密，我們註意到在他們之中也有很奇特的區別。大部分贊賞類的管理者會發放獎品（比如說兩張電影票），但他們同時希望能以此換得回報。我們將這類管理者稱為期望者（Expector）。

　　這些管理者可能很少給予贊賞獎勵，但卻期望員工在必要時週末也來工作。一位忙碌的期望者說：“當我以簡短的通知表示我需要人時，我希望員工們會站在我面前。”另一位說：“當我再次要求他們做某些事時，我希望他們能非常努力。”坦白地說，我們很難去指責現實中這些管理者的做法。畢竟，他們也面臨著種種壓力，他們需要員工的支持。

　　隨著我們對專題組中期望者組群調查的深入，我們發現，大部分人把贊賞視作經營中的必要手段。換句話說，他們感覺需要向為其做出貢獻的個人和團隊致謝。但通常他們只有在對實現公司業績目標感到極大壓力時，他們才會想到這種需要。他們的邏輯如下：

　　對許多期望型管理者來說，贊賞總是伴隨企業業績需要而產生的。他們被要求實現不斷增長的業績目標，所以贊賞常常不經意就被當成了管理者提高員工生產效率與忠誠度的交易砝碼，以及管理者為減輕壓力而獲取員工支持的手段。為了激勵員工，許多管理者意識到以獎勵回報員工們的積極主動行為是他們不成文的職責。由於這些管理者潛意識中只想著贊賞自己而不是員工，所以他們總是尋求那些無需太多思考和準備的簡易便捷的獎品，並且常常是對所有員工一視同仁（即發放相同的獎品）。每個員工只是得到一張錄像機租借卡、一張咖啡券、一小筆獎金、一張賽事入場券或是相同的糖果而已。一位期望型管理者告訴我們：“如果發給員工一個M&Ms包，我還要鞠躬。”好像這樣做就使獎勵更具個性。

　　具有諷刺意味的是，這種贊賞的成本並不低廉。期望型管理者每年通常要在公開獎勵上花費數百美元。我們發現中等水平的獎勵每人每年也要100~200美元，並且他們還必須合理地說明、辯護及彌補贊賞的開銷。如同公立學校的老師需要提供教室一樣，一些管理者甚至坦言不得不掏自己的腰包來資助贊賞活動。

　　即使有這些花費，當我們問及期望型管理者他們是否認為贊賞做多了時，只有一位在一家剛起步的科技公司工作的管理者回答是肯定的。除此以外，其餘的管理者認為他們需要做更多的贊揚和獎勵。但同時表示，他們擔心過多的贊賞會失去應有的意義或減小其作用。套用一句富有哲理的話：太多的禮物會寵壞孩子。

　　面對這種困惑和壓力，毫無疑問，我們採訪的大多數期望型管理者在談及贊賞時很少能表現出積極的情感。事實上，當我們談到這個話題時，許多管理者顯得生氣全無，大部分都表現出呆闆的面孔。他們叙述著贊賞如何增強其與員工的相互信任，幫助他們實現企業目標，提高工作效率等，但卻對該話題毫無興奮感。我們在這一階段的調查中遇到的最積極的表達是：“快樂的員工的效率會更高”，但令人尴尬的是他在表述的時候沒有絲毫微笑。

　　直到我們將話題轉向贊賞如何影響這些管理者手下的員工時，他們的形體語言才有了變化。接著，他們承認願意看到工人的笑容，願意通過贊賞增加員工的滿意感。其中只有一小部分例外。一位來自西雅圖的期望型管理者說：“我喜歡看到員工知道我關心他們。”另一位來自紐約的管理者說：“當我與員工分享這份信任時確實感覺很好。”還有一位來自德克薩斯的管理者補充道：“贊賞使我得到了與捐贈同樣的快樂。”

　　不管他們上司的動機如何，這些期望型管理者手下的員工都十分感激上司對他們的贊賞。所有的員工都認為這比得不到贊賞好得多，但當他們被要求繼續表達時，他們低聲承認上司一視同仁的贊賞表現出他們缺乏對員工具體動因的了解，因而缺少應有的感召和激勵力量。一位員工這樣描述她的上司：“當他給予員工贊賞時，我認為……我總希望能看到一些新東西。”

　　值得註意的是，那些在贊賞時更具利他性和考慮個人動機的管理者的員工並不存在這種焦慮。我們稱這類管理者為利他者（Altruist）。

　　對這類管理者來說，贊賞似乎承擔著更重要的功能。雖然他們也承認可以更多地進行贊賞，但沒有一個利他者認為他們需要那麼做。

本文摘自《胡蘿蔔原則》

　　高斯蒂克和埃爾頓歷時10年進行了一項涵蓋20萬人的開創性研究，其結果發現，當管理者以能有效地激勵員工發揮所長的方式給予建設性的贊揚和有意義的獎勵——員工們渴望得到的“胡蘿蔔”——時，經營業績將會顯著提高。通過作者的深入研究和世界各地的廣泛實踐，有效的管理者借助“胡蘿蔔”可以獲得更高的生產率、員工參與度、員工保留率和顧客滿意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、畢馬威（KPMG）和百事可樂等公司胡蘿蔔激勵故事的基礎上，本書作者從領導力的基本要素出發，在本書中闡述了如何創建胡蘿蔔文化，如何利用胡蘿蔔計算器進行人力資源管理，並提出了125個贊賞員工的創意點子。