溝通加快

　　假設你有極其重要的信息要與員工分享，如果他們不知道該信息就無法工作，你會怎樣傳達這一信息？我們最近向一些高級商務專員提出這個問題。一位女士舉起了手（她也許是溝通部門的負責人），“我們把它放在公司的新聞欄裡。”

　　“那好，”我們說，“你怎樣才能保證每個人都確實見到它呢？”

　　人群中爆發出一陣笑聲。一位男士（或許是信息技術部門的）大膽提出設想，“把它挂在我們的企業内部網上。”

　　“不錯，一些人可能會去那裡，”我們說，“但是，如果他們恰恰沒能發現這些信息，下一步你會採取什麼措施呢？”

　　一個人立即說道，“發電子郵件。”

　　“不，我們將召開全員會議。”另一人喊道。

　　“最好開個部門會議。”又有人争辯。

　　我們點點頭，又問，“但你能保證每個人在開會時都集中精力，並且離開時按照你所期望的方式掌握這些信息嗎？如果你確實想讓員工掌握這些信息，你又會怎麼做呢？”

　　“我會一個個地親自告訴他們。”前排一位機智的女士說道。

　　“正確！”

　　許多管理者都想當然地認為重要的信息來自公司總部或人力資源部。但是當我們進一步追問時，管理者們的直覺告訴他們，如果他們有重要的東西需要共享，他們會一個個地親自溝通。從這一例子中我們認識到，如果你的信息確實非常重要，你甚至會到員工家裡去傳達這一信息。

　　概括起來就是：

　　我們和很多人溝通，但我們必須設法傳達到特定個人。

　　作為管理者，我們依靠組織去分發公司的新聞稿、錄像和海報，我們召開公司會議、作報告來集結員工，我們建立了帶有動畫的吸引人的企業網站，我們張貼令人鼓舞的海報來宣傳公司的價值觀，我們經常發一些信息豐富的電子郵件。盡管所有這些信息可能會對少數精英有所幫助，但這樣的溝通卻很少能真正改變員工行為。這正是優秀的領導者意識到他們必須設法將信息傳達到特定個人的原因。

　　當然，我們大多數人可能知道，傳達給大衆的那些信息對於確定公司基調、強化員工工作是非常重要的。我們也知道統計顯示，以書面的、電子的或音像形式傳遞給未來領導者的公司信息是很重要的，因為他們是天然的讀者，會努力從中尋找所有他們可用的信息。我們也認識到，要盡可能以合法的、道德的方式去努力共享盡可能多的重要信息。

　　但有效的管理者認識到，要想影響到他人的行為、解釋清楚真正最重要的東西，他們必須在職責範圍内不斷地、詳細地、及時地與每個人溝通。而要做到這一點，最有效的方式就是贊賞員工。

　　這就是原因。盡管你認為你和員工講的是同樣的話，但結果會令你吃驚。什麼使命、公司價值觀、目標，大多數工人對此完全不懂。不要誤會，他們並不傻。他們只是對領導們必須說的那些事不感興趣而已。

　　然而贊賞卻是一種通用的轉換器，它可以把高層次的目標轉化為清晰的、易於獲得員工支持並向前推進的日常活動。舉個例子：在一個五金市場裡，一位樓層主管看到一個員工不僅告訴顧客幹燥機軟管擺放在四層過道，而且花時間帶領顧客去那裡，找到合適的設備，並認真解釋正確的安裝方法。

　　幾分鐘後，這位主管叫住了該員工，“榮（Ron），你是落實我們‘顧客滿意服務’價值觀的優秀榜樣 。我知道你正忙著進貨，但你立刻走到顧客身邊並把她帶到正確的貨櫃 ，而且你始終面帶微笑。你最大限度地幫了她。我們深表感謝，拿著這兩張電影票在週末時帶你的女友出去看電影如何？”

　　這真有點像小說，但我們希望它傳達了信息。像這樣的私人贊賞可以引起每個人的註意。這很好理解。短短的幾秒鐘，領導就用一種讓人難以忘懷的方式向這位員工傳達了對於該市場來說重要的東西。

　　如果這位領導是在一群員工中這樣做的，那就更好了。看到領導這樣說的員工會想：“下次我也要這麼幹。”這不比以往那些顧客服務備忘錄或挂在休息室裡的“客戶至上”的條幅更具戰略性嗎？那是毫無疑問的。

　　正如此例所示，贊賞並不是一件耗人耗時的事，或許它只需幾秒鐘。這說明，管理者經常申辯說沒有時間去贊賞完全是個借口。

　　把贊賞與溝通聯系在一起的領導們很快發現，員工們正在建立起各種各樣的聯系——不僅是精神上的，還有行動上的甚至感情上的。

　　坦納管理咨詢公司（O. C. Tanner Company）公司的CEO肯特R26;默多克（ Kent Murdock）這樣解釋贊賞的溝通效力：“例如，我們把員工和主管們召集到一起舉辦一次贊賞慶祝會，生產部門的一位受獎者可能因其‘可靠性’而受到稱贊，這是生產部門的最高榮譽。她也可能因‘幫助每個人學習新系統’或‘承攬並幫助解決她職責範圍之外的問題’或‘進行創新從而為我們節省了時間和金錢’而受同事關註。同樣，員工們也會因‘做了令顧客滿意的事’或‘為確保完成訂單而放棄休息或熬夜’或‘承擔了最艱巨的工作’亦或‘持之以恒努力工作’而獲得贊賞。”

　　“在公司最近一兩週内舉辦的贊賞會上，我已聽到所有的這些稱贊。如果這種溝通在公司裡一天天或一週週地繼續下去，就會不斷強化公司價值觀以及生產車間的行為細則和文化規範。見識過贊賞的每個人也同樣會增進溝通。這種沖擊遠遠超越了我講話所能達到的效果。”這些真是一個公司領導從未給過的最好演講。

　　由於贊賞很好地抓住了每個人的興趣，當你頒獎時所有人都全神貫註——被贊賞的員工自不必說，出席贊賞會的其他人也是這樣，他們正在考慮今後需要怎麼幹才能成為下一個被贊賞的人。

　　贊賞是有效率的，因為它滿足了人類一種普遍的需要。我們都想得到一起工作的人的重視。如果將溝通與對重要行為的贊賞結合起來，就會把你的願景和價值觀從牆上移入你員工的心裡和頭腦中，這正是你所希望的地方。

本文摘自《胡蘿蔔原則》

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　　 高斯蒂克和埃爾頓歷時10年進行了一項涵蓋20萬人的開創性研究，其結果發現，當管理者以能有效地激勵員工發揮所長的方式給予建設性的贊揚和有意義的獎勵——員工們渴望得到的“胡蘿蔔”——時，經營業績將會顯著提高。通過作者的深入研究和世界各地的廣泛實踐，有效的管理者借助“胡蘿蔔”可以獲得更高的生產率、員工參與度、員工保留率和顧客滿意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、畢馬威（KPMG）和百事可樂等公司胡蘿蔔激勵故事的基礎上，本書作者從領導力的基本要素出發，在本書中闡述了如何創建胡蘿蔔文化，如何利用胡蘿蔔計算器進行人力資源管理，並提出了125個贊賞員工的創意點子。