讓贊賞硬起來

　　無所作為，這就是許多公司長期以來對待贊賞加速器的態度，如同固特異革新中的加熱一樣，很長時間它得到的待遇就是忽視、濫用、誤解以及棄之不用。而實際情況是，79%的辭職員工舉例說明，他們之所以離開的一個重要原因是他們得不到贊賞——65%的北美被調查者指出，他們在最近一年中沒有得到一丁點贊賞。

　　贊賞其實很簡單，只需要領導者將行為轉變一下，用一種賦予意義且令人難忘的方式向某人表達出來而已。這種缺失的加速器本來可以發揮出重大作用，但領導者就是不舍得多用一點。多年以來，我們中有些人一直不運用員工贊賞，而且堅決不用。有的放矢地使用贊賞是有效領導力的重要組成部分。作為一種最動人的激發人類潛能的加速器，贊賞是最有效的胡蘿蔔。

　　什麼是胡蘿蔔？對成功的領導者而言，胡蘿蔔就是一種加速工具（acceleration tool）。《哈佛英語大辭典》將其解釋為“作為一種說服方法而給予的具有誘惑作用的東西”。在商業運營中，胡蘿蔔扮演著啟發和激勵員工的角色。它是人們的一種渴望，是員工們最想從老闆那裡得到的東西。只要簡單地送出胡蘿蔔，只要讓員工們知道他們的優勢和潛力得到了贊許與認可，他們就會更加努力地創造價值。

　　有些人也許會問：“金錢不是最有效的胡蘿蔔嗎？要真正激勵員工，難道發放獎金和增加薪水還不行嗎？”

　　金錢的激勵作用實際上並沒有許多人認為的那樣顯著。如果獎金必須足量才能吸引和留住優秀的員工，那麼給的金錢少了——比如區區1000美元——就不能取得最佳獎勵效果，因為它很容易被遺忘。

　　事實上，在你給予現金獎勵的人中，1/3把錢用來付賬了，另有1/5很短時間内就忘了這筆錢花在了什麼地方，甚至忘了得到多少獎金。問問你自己，當你得到200美元現金獎勵後，你會長時間保留著銀行存款單嗎？你會把它粘在備忘剪貼本中嗎？當然不會。但如果收到的獎品是一種很有用且實實在在的東西，你會怎麼樣呢？不是棒球帽、體恤衫或帆佈手提包，而是一種很實用很貴重的東西。很可能多年以後你仍然保留著它，把它深深印在記憶中。

　　關於現金，還有一個更現實的問題是發放金額有限且受到嚴格約束，這一點員工們都清楚。對許多正在閱讀本書的管理者來說，也許這不算什麼問題。對於我們的許多中高層管理者來說，大額獎金或高額薪水確實有吸引力，實際上也確實起到了激勵作用，但我們應該意識到，對大多數你的下屬而言，這是不現實的。原因很顯然：無論他們幹什麼，員工們都知道你能用來獎勵的現金是有限的。例如，獎金的發放必須要考慮員工的工作實績、崗位類型、上級公司政策、所在區域以及其他一些你或他們不能控制的因素。如果一位員工承擔了一項原創性的工作，你也許會在年終將其薪水上浮5%，但這沒有多少激勵作用，因為高額獎金是與個人績效捆綁在一起的，通常由中高層領導者掌控。低層員工和專業職員一般只能得到標準額的獎金，彼此之間差別很小，因此也就不可能有太大的激勵作用。福利也是固定的，作為管理者，你不可能給一名優秀員工提供一個更好的牙科醫療保險。

　　給予讓員工感到驚喜的工資與福利往往超出你能力範圍所及。現實情況是，大部分員工的薪水支票都相差無幾。到了該學學如何利用你所能掌控的資源的時候了——提供胡蘿蔔。

　　“當人們加入公司時，他們顯然同意了公司所提供的工資水平，”新加坡飛利浦電子公司副總裁伊麗莎白R26;馬丁R26;查（Elizabeth Martin-Chua）說，“他們期望的是一個能夠充分發揮自己能力和才智，做出貢獻進而得到褒獎的工作氛圍。”

　　《新加坡人力資源管理》雜志所作的一項研究支持了馬丁R26;查的觀點。該組織在2005年12月對新加坡的3000人進行了調查。當被問及“你真的希望從工作中得到什麼”時，員工們將工資排在了第三位，排在第一位的是“職業/學習發展機會”，第二位呢？是“贊賞”，非常有趣，第四位竟然是“與經理的關系”。按照該雜志編輯的解釋，“新加坡經濟上的成功意味著員工們所需的激勵決不僅僅是工資。”

　　這時我們不禁想起傑克遜公司調查了20萬人後的發現：真正有效管理的核心特徵——即所有優秀企業中反複展現出的要素——是管理者所具備的一種刻意贊賞員工才能與貢獻的能力。我們的研究結果表明，如果做到了有效贊賞，管理者就能夠：

　　1. 實現更低的員工流失率；

　　2. 實現更高的經營業績；

　　3. 能在我們所謂的領導力四要素上表現得更強：

　　● 設定目標

　　● 坦誠溝通

　　● 建立信任

　　● 賦予責任

　　換言之，贊賞加速了領導者的有效性。迪斯尼樂園贊賞評選部前主任迪R26;漢斯福德（Dee Hansford）證實了有的放矢的贊賞的不同效果。1996年，公司的主題公園非常繁忙，恰逢25週年慶，公園遊客接待量增加了15%。盡管業務量增加了，但那一年卻沒有增加工資和獎金。在當時那種情況下，你可能認為員工滿意度下降了，而實際上，員工工作滿意度提高了15%。

　　區別就在於漢斯福德及其團隊對六千多名管理者和主管提供了贊賞技能培訓。現在，公司一線領導們已經很好地掌握了這種能力：表揚操作員斯蒂夫，因為他在一項遊樂設施停下來檢修時保持了遊客的歡樂氣氛；贊賞某一名餐館職員，因為他使廚房充滿了活力；感謝古菲，因為那天他在某一方面做得很好。

　　迪斯尼也許將那一年的成功僅僅歸結於員工的士氣，但接下來的實情更不可思議：年終迪斯尼的年報顯示，15%的年收益增長直接來自主題公園——這可是在沒發一分獎金，沒漲一點工資的情況下取得的。

　　贊賞對一家公司的作用有點像從一個大帳篷中央撐起的支柱：什麼都升高了，唯獨一樣沒有——員工流失率，在有效贊賞的作用下，它會迅速下降。

本文摘自《胡蘿蔔原則》

---

　　 高斯蒂克和埃爾頓歷時10年進行了一項涵蓋20萬人的開創性研究，其結果發現，當管理者以能有效地激勵員工發揮所長的方式給予建設性的贊揚和有意義的獎勵——員工們渴望得到的“胡蘿蔔”——時，經營業績將會顯著提高。通過作者的深入研究和世界各地的廣泛實踐，有效的管理者借助“胡蘿蔔”可以獲得更高的生產率、員工參與度、員工保留率和顧客滿意度。在迪斯尼、敦豪（DHL）、畢馬威（KPMG）和百事可樂等公司胡蘿蔔激勵故事的基礎上，本書作者從領導力的基本要素出發，在本書中闡述了如何創建胡蘿蔔文化，如何利用胡蘿蔔計算器進行人力資源管理，並提出了125個贊賞員工的創意點子。