向世界性一枝獨秀企業學習

　　那麼，企業應該做些什麼才好呢？我認為所有的老企業都應該學習GE（通用電氣）公司這15年來的作為，即必須實現“GE化”。

　　GE公司究竟做了什麼呢？其實GE幾乎沒有創新什麼東西，其銷售的商品也主要是醫療器械、發電機、白色家電（電冰箱）等，既不屬於通信領域也不屬於IT行業。但是這家公司對IT技術的運用卻比世界上其他任何一家公司都娴熟。GE是“以新思路發展傳統行業”的冠軍。

　　傑克R26;韋爾奇曾說過：“一定要在所有動詞的前面都加上E”。“生產”就是“E-make”，“銷售”就是“E-sale”，“設計”就是“E-design”，“購物”就是“E-purchase”。換句話說，GE作為用戶比任何人都善於利用IT。韋爾奇時代的GE其生產率提高了5倍，其銷售額增長了5倍，而工作人員減少了15%。GE給那些效益不佳部門的工作人員發放相應的退休金並予以辭退，同時也在不斷為新事業部門、新技術引進人才，從而加快企業的新陳代謝。

　　GE將總部的一部分業務轉移到了印度，現在約有1萬名員工在印度處理總部業務。之前有個人對我說：“我們公司也引入了ERP，即企業資源計劃系統。”我問他效果怎麼樣，結果他回答說：“ERP的費用太高，結果收益下降了。”為什麼呢？因為GE在引進新系統的同時還不斷削減人員，而如果不裁減人，還原封不動地保留著陳舊的工作方法，毫無改變，就不可能實現生產效率的改善。思科系統公司也是企業的學習榜樣。思科公司的VSC（Virtual Single Company）使用“思科在線連接”系統通過互聯網接收70%～80%的訂單量。當路由器等產品出現問題時，思科公司並不是立即派遣維修人員，而是通過電腦檢查，診斷問題症結並使用程序修複損壞的地方，所以這家公司雖然發展速度極快但是並沒有出現偏差。

　　為什麼叫Virtual Single Company（虛擬獨立公司）呢？這是因為思科公司通過電腦與120家為思科生產產品的合作公司聯系，生產思科產品的並不是思科公司。甚至思科電腦的出廠檢驗工作都由合作公司負責。思科公司提供的產品從接受訂單到給客戶發貨整個過程，連個零部件都沒到過思科公司。但是在顧客看來，接受訂單以及發貨的都是思科公司。所以說，它是一家獨立公司但同時也是虛擬的，這一切都是透過ERP來形成的。可以說在這一點上，思科是全世界做得最徹底的一家公司。

　　接下來要說的是戴爾公司。戴爾公司是1984年由邁克爾R26;戴爾在得克薩斯大學奧斯汀分校創建的，是一家生產加工電腦的公司。現在戴爾公司的運營體系遠遠領先於業内同行，它憑借的是CRM（客戶關系管理）和SCM（供應鍊管理）的整合。在銷售額達到5000億日元之前，戴爾被認為是一家和Gateway2000極其相似的公司，但是現在它已和Gateway完全不同，其八成顧客都是企業。

　　戴爾公司是通過CRM系統接受訂單的，所有訂單都是個性化的，並全部採取定做加工，而且每位顧客都固定由同一名接線員負責。

　　表面上看起來戴爾的呼叫中心只接受訂單，但實際上並非如此，它還負責發出指令。呼叫中心將訂單劃分成零部件，分別自動生成部件分解圖，然後下訂單把這些零部件的生產轉包出去。也就是說，在接到訂單後它就自動變成了採購商的角色。接下來戴爾公司再利用“供應鍊管理”系統將零部件集中在馬來西亞的槟城或者中國廈門的工廠裡，在這些加工廠裡用一個星期左右的時間組裝成成品並發送給顧客。商品發送工作由聯邦快遞公司（FedEx）負責。也就是說，戴爾將面向客戶的CRM與面向供貨商的SCM整合於ERP系統中，中間沒有任何環節。只要有這套系統，打印機、電視機等任何商品都有可能銷售。

　　你可能認為戴爾只生產電腦，其實通過這套系統，網絡社會的所有I/O產品都可以生產。還有，戴爾公司沒有庫存。與此相對，IBM、NEC等公司是根據代理店提供的預測數據來生產產品，如A機型生產幾台，B機型生產幾台……如果預測不準確，那麼這些商品在出售的那一刻就只能降價了。

　　另一方面，戴爾與客戶之間只有電話以及網絡，其成本構造與通過加盟店、代理商銷售的方式完全不同。戴爾公司擁有的這套體系就是其能在業界“一枝獨秀”的理由。

　　一般來說，一個公司會分成銷售、設計、制造等不同部門。但是戴爾公司沒有如此明確的功能劃分，它在一個體系内完成所有工作，而且還通過網絡與零部件廠商保持著密切聯系。

　　現在在美國也有一種說法：“還是盡早結束與IBM的鬥争，向戴爾交點學費學習一下吧！”也就是說，現在的IBM已經成為單純的生產廠商，反觀戴爾有很多值得學習的地方。

　　我非常關註一家名叫“Inditex”的西班牙服裝生產公司。為什麼呢？因為該公司旗下的Zara和Oysho兩款時裝品牌盡管時尚性非常強，但價格卻與日本的優衣庫差不太多，可能價格比優衣庫稍稍貴?到四成，但由於其時尚性不亞於任何國際領先品牌，因此給人的感覺是很便宜。Inditex公司在全世界41個國家設有分店，尤其在一些小國家裡其占有的市場份額非常很高。Zara品牌的商品時尚性都很強，商品週期也僅為短短的幾個星期，而優衣庫的商品一年僅更新四次。也就是說，顧客一年只去四次就能了解所有優衣庫的商品，但是Zara的商品更替週期僅為三四個星期。Zara總是將可能會暢銷、流行的東西通過小批量加工的方式拿到專賣店去賣，而且實行“單品化管理”以及直營店管理。Zara的直營店在全世界有3000多家，如果日本的東京原宿店反映某種商品銷路很好，Zara將會在48小時内通過DHL（中外運敦豪）國際快遞發出相應的商品。

　　“Inditex”公司的運營方式並不是大量生產後在全國一起投放，而是按地區、國家區別運營。比如東北和九州的暢銷商品不同，那麼就分別生產銷售符合各自需求的商品。正因為Zara品牌實行直營店管理，所以才在服裝成衣界創建了一套與戴爾一模一樣的運營體系。Zara直營店遍佈全世界41個國家，客戶需求差異很大；但是Zara成功克服了這些困難，所以它的發展規模比優衣庫還大，利潤也遠在優衣庫之上。“Inditex”公司是家非常優秀的企業。Zara品牌的經營模式稱為“SPA（Specialty store retailer of Private-label Apparel）”，就是擁有本公司品牌的服裝專賣連鎖店，而且幾乎所有的商品都在西班牙加工生產。據說Zara的經營者在構築這套經營體系時曾參照豐田公司的JIT(準時制生產)，並曾親自請教學習過聯邦快遞的物流系統。

本文摘自《創新者的思考》

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　　 我不想隐瞞這些創意。為什麼呢？因為我本人開創過很多事業，所以很希望大家能有所借鑒。創意是可以借用的，你完全可以直接照搬我的創意。
開創事業的過程中，哪怕最初的創意是從別人那裡借用的，只要最後能成功就算得上是勝利者。
——大前研一
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